（6）：金融和金融產品
這 是我們公司規模最小的業務闆塊，其中包括：XTRA（拖車）和CORT（家具）兩家租賃公司，以及美國領先的活動房屋制造商和融資提供方 ClaytonHomes公司。除了這三家我們100%控股的子公司，在這一類業務中還包括一系列金融資產以及我們持有Berkadia Commercial Mortgage公司的50%股權。
我們把Clayton公司歸入到這個業務闆塊，是因為它提供了332,000 筆抵押貸款服務，金額總計137億美元。這些抵押貸款中的大部分是貸給中低收入家庭。盡管如此，這些貸款在房地產市場崩盤期間表現良好，這讓我們更加堅信 我們的這個看法：即堅持一個合理的首付比例和一個合理的月供占收入比，將會避免由於取消抵押品贖回權形成的特大損失，即使是在壓力巨大的情況下也是如此。
Clayton 在2012年建造了25,872套移動房屋（manufactured home，美國聯邦法律法規定，移動房屋的面積至少30平方米，有永久性的裝有輪子的底盤以保證整個房屋的移動運輸——譯者註），比2011年增長了 13.5%，其建造房屋數量占全美獨棟住宅建設量的4.8%，如此高的份額讓Clayton成為全美第一大房屋建造商。
CORT和 XTRA都是他們所在行業的領導者。2012年XTRA在新租賃設備上的投資支出總計2.56億美元，超過其固定資產折舊金額的兩倍。當競争對手們都在為 今天的不確定性煩燥不安時，XTRA卻已經在為明天做好準備。Berkadia經營繼續保持良好。我們在Leucadia公司的合作夥伴們承擔了這家企業 的大部分工作，我和芒格非常喜歡這種安排。
（7）： 投資
下面是我們年末持有的，市值超過 10 億美元的股票投資。
*買入成本根據實際買入價格計算，也是我們計算應納稅款的依據。個別股票根據公認會計原則（GAAP）入賬的“成本”與實際買入成本有不同,這是因為會計準則要求進行增記或減記。
關 於上表所列的投資組合中的股票，有一點需要加以說明。在伯克希爾以前所有年份的年報中，股票投資一覽表中所列出的每一只股票都是我個人買入的股票，也就是 說是我個人為伯克希爾公司做出了買入的投資決策。但是從2012年的這張股票投資一覽表開始，Todd Combs或者Ted Weschlerg每個人所做出的股票投資，或者兩人都買入的股票，只要達到列入表格的投資金額下限（2012年為10億美元），就會被列入股票投資一覽 表。DIRECTV就是第一只這樣的股票，Todd和Ted在他們各自的投資組合中都持有這只股票，2012年底兩人持有這只股票的市值合計為11.5億 美元。
Todd和Ted還管理著伯克希爾公司下屬一些子公司的養老金，其餘子公司的養老金由於監管的原因由外部的投資顧問公司來管理。我們的年報表格中並不包括養老金賬戶的持股，雖然這些賬戶的股票投資組合經常與伯克希爾公司的投資組合部分重疊。
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我 們繼續逐步縮減衍生品投資組合中承擔的風險類似於伯克希爾的保險風險的那部分衍生品投資。（我們的電力和天然氣公用事業業務將會繼續為了業務經營上的目的 而進行衍生品投資。）除了極少數例外情況，新的衍生品合約將會要求我們提供抵押，但我們並不願意做這樣的抵押。市場有時會出現非常極端的行為，但我們絕對 不想讓伯克希爾公司置於金融世界中某些根本無法事前預料的重大事件導致的巨大風險之中，這種事件發生會導致交易對手通知伯克希爾馬上準備堆積成山的巨額現 金。
我和芒格的信條是，企業經營必須保持很多重的冗餘流動性保障，而且我們極力避免承擔任何可能會實質上耗光我們所有現金的負債。這種保 守的策略在100個年份中前面的99個年份裡都會減少我們公司的盈利。但是在第100個年份出現重大危機很多公司都倒下了的時候，我們將會繼續存活下來。 而且這100個年份裡我們天天都可以睡得非常安穩。
我們賣出了一些為公司債提供信用保障的衍生品，它們明年將會全部到期。現在我們幾乎可 以完全確定，我們從這些合約上得到的稅前利潤將會接近於10億美元。我們賣出這些衍生品時預先收到交易對方支付的金額相當大的預付款，這些衍生品合約給我 們帶來的“浮存金”在5年存續期間平均約為20億美元。總之而言，這些衍生品給我們提供的收益水平遠遠不止令人滿意，尤其考慮到，我們擔保的是公司債—— 大部分是高收益類的公司債——在擔保期間經歷了金融危機以及後來的經濟衰退。在其他主要的衍生品合約中，我們賣出了美國、英國、歐洲和日本四個地區的四大 主要股票指數的長期看跌期權。這些合約起始期是在2004年至2008年期間，即使是在股票市場最糟糕的時候，也只有金額極小的抵押要求。2010年，我 們解除了10%的風險敞口，投資收益2.22億美元。剩餘的長期看跌期權合約將會在2018年至2026年期間到期。只有到期日那天的指數才能用於結算， 我們的交易對手沒有權利提前中止合約。
伯克希爾簽訂以上尚未到期的合約時，收取了42億美元的期權費。如果所有這些合約都在2011年底 那天到期，我們將要賠付62億美元。如果所有這些合約都在2012年底那天到期，我們將要賠付39億美元。由於按照立即清算形成的負債義務大幅下降，我們 按照公認會計原則（GAAP）報告的負債從2011年底的85億美元下降到了2012年底的75億美元。雖然最終結果誰都無法確定，但是我和芒格相信結果 可能是，這些期權合約給我們形成的負債的最終規模將會大幅低於我們現在賬面為上記錄的負債。與此同時，我們可以在我們發現合適的投資機會時，用這些合約帶 來的42億美元浮存金進行投資。
（8）：我們收購了一些報紙
過去的15個月裡，我們以3.44億美元收購了28家日報。以下兩個原因可能讓你非常困惑。第一，我在致股東的信中和在股東年會上長期以來一直告訴大家說的是，整個報紙行業總體的發行量、廣告和利潤肯定將會下降。我這個預測現在仍然保持不變。第二，我們購買的報紙資產規模很小，遠遠達不到我們多次聲明過的收購最低規模要求。
我們可以很容易的解釋大家的第二個困惑。我和芒格特別喜愛報紙，如果報紙的經濟情況讓我們覺得滿意，我們就會買下這些報紙，即使它們的規模遠遠達不到我們收購一家公司（比如一家生產小玩意的公司）的最低規模標準。解釋第一個困惑需要我提供一個更加詳細的解釋，還得講一些我們過去經歷的事情。
新聞，簡單的說，就是人們想要知道卻並不知道的事情。人們將會尋找他們想要知道的新聞——這些新聞對他們來說十分重要——而他們尋找新聞會選擇那些及時性、方便性、可靠性、全面性和低成本性最完美結合的渠道來源。這些因素的相對重要性根據新聞和想要得到新聞的受衆的特點不同而有所不同。
在電視和互聯網出現以前，報紙是人們獲取各類新聞的最主要渠道，正在這個原因使得報紙成為很大一部分人口不可或缺的東西。無論你感興趣的是國際新聞、國内新聞、地方新聞，體育新聞、金融市場行情，往往都是報紙第一個告訴你最新的消息。實際上，報紙的内容包含了如此之多你所想要知道的信息，讓你訂閱一份報紙的花費完全物超所值，哪怕整份報紙裡只有區區幾頁能夠滿足你的個人興趣愛好。更好的是，廣告商通常支付了幾乎所有的報紙生產成本，讀者們搭便車只需花一點小錢。
除此之外，廣告本身也傳遞了很多對大批讀者來說具有重大利益的信息，實際上相當於提供了更多的“新聞”。編輯們在思想和觀點上絞盡腦汁，但是對很多讀者來說，哪裡有工作可找，哪裡有房屋可租可買，哪個超市正在進行週末促銷活動，或者哪部電影什麼時候在什麼地方上映，這些消息遠遠要比社論版上發表的觀點更加重要。
從另一面來看，報紙對於做廣告的廣告主來說也是不可或缺的。如果希爾斯百貨或者Safeway超市在奧馬哈市開了新店，它們需要一個“大喇叭”來告訴城裡所有的居民們為什麼今天一定要去它們的商店享受開業特惠。實際上，大型百貨商店、雜貨店對手争相在報紙上刊登好多版的廣告，因為它們知道那些廣告促銷的產品馬上就會被搶購一空。在沒有其他宣傳方式能比報紙傳播到更加偏遠地方的情況下，商家自然紛紛搶購報紙廣告。
只要是所在社區唯一的一份報紙，它的利潤一定高得出奇；無論經營管理是好還是壞，都不影響盈利水平奇高無比。（正如一家美國南部的著名報社坦白所說，“我一生擁有尊貴的地位要歸功於兩大美國體制——裙帶關系和壟斷。”）
多年以來，幾乎美國所有的城市都變成只有一家報紙了（或者存在兩家報紙互相競争但是兩家合作作為一個單一經濟體進行經營）。這種收縮是不可避免的，因為大多數人只想花一份錢讀一份報。當幾家報紙進行競争時，發行量明顯領先的報紙幾乎自然而然會得到最多的廣告份額。報紙的廣告多，吸引來的讀者更多，而讀者多了，吸引的廣告就會更多。而這種廣告與讀者共生的過程就給弱勢的報紙敲響了喪鐘，這也就是我們都知道的“強者愈強”現象（“survival of the fattest”）。
但是現在情況徹底變了。股票行情和體育賽事的細節早在報紙印刷很久之前就已經從新聞變成了舊聞。互聯網提供了大量的招聘和房地產信息。電視也用政治新聞國内國際新聞對觀衆進行輪番轟炸。在一個接一個受衆感興趣的領域，報紙都失去了自己原來的“首要地位”。報紙的讀者大幅減少了，廣告也自然隨之大幅減少了。（“求職招聘”的分類廣告很久以來都是報紙收入的主要來源之下，但在過去12年裡下滑幅度超過了90%。）
但是報紙在傳送當地新聞方面，依然繼續占據著至高無上的統治性地位。如果你想知道你所在的城鎮現在發生了什麼新聞——不管是關於市長、稅收或者是中學橄榄球比賽的新聞——沒有什麼能夠代替一份盡職盡責的本地報紙。一個讀者看到關於加拿大關稅或者巴基斯坦政局的新聞後，可能看了幾段，眼睛就移開去讀別的東西了。但是如果他看到了與他自己或者他的鄰居們有關的一個故事，他就會一口氣一直讀到末尾。在任何一個居民們對社區普遍具有認同感的地方，對於當地很大一部分居民來說，一份能夠滿足這個社區特別的信息需求的報紙，將始終是不可缺少的
但就算是一個很有價值的產品，也會因為一個有缺陷的商業戰略而自我毀滅。在過去2000-2010這十年間，無論規模大小，幾乎所有報紙都經歷了這一樣一個自我毀滅的過程。報紙出版方——包括出版佈法羅日報的伯克希爾在内——在網絡上免費提供報紙内容，與此同時卻對紙質印刷的報紙收取一定的費用。這種商業策略除了導致印刷版報紙的銷量持有大幅減少之外，還會有什麼樣的結果？除此之外，發行量下降，也讓報紙對於廣告主來說變得不再那麼至關重要。在以上所說的這些情況下，報紙經營過去的“良性循環”已經被反轉成一個惡性循環。。
《華爾街日報》較早地開始了網絡版收費模式。而地方性報紙中實行網絡版收費的成功典範，是由小沃爾特·赫斯曼（Walter Hussman, Jr.）出版的《阿肯色民主報》（Arkansas Democrat-Gazette）。沃爾特也是較早就實行了網絡版收費模式。在過去2000-2010這十年間，這份報紙的發行量遠遠高於美國其他任何一家大報。盡管有沃爾特這樣有力的榜樣，但出版商們——包括伯克希爾旗下的報紙出版商——在過去一年左右才開始探索網絡版收費。那種收費模式最為成功——答案現在並不明確——就會被廣泛模仿。
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我和芒格認為，那些報紙如果能給居民之間聯系緊密的社區提供全面可靠的信息，同時採取一個明知合理的互聯網商業戰略，將會在很長的時間裡持續保持競争力。我們認為，這種成功並不會是來自於削減新聞内容或者減少出版頻率。新聞報道内容縮水必然會導致讀者數量縮水。一些大城鎮或城市的報紙正在嘗試不再像過去一樣每天出版——這也許可以在可以改善報紙的短期盈利情況——但長期而言肯定會降低報紙與居民聯系的緊密性。我們的目標是，讓我們的報紙登滿讀者感興趣的内容，讓那些覺得我們的報紙很有價值的讀者願意支付適當的費用，不管這些產品他們是拿在手裡閱讀還是在互聯網上閱讀。
Terry Kroeger 領導的優秀團隊管理運營奧馬哈世界先驅報非常成功，這個團隊擁有管理一個很多報紙組成的集團的能力，這進一步支撐了我們對報紙業務的信心。不過我們旗下各家報紙則會在新聞採編和編輯觀點上將完全保持獨立。（我投票支持奧巴馬；但我們旗下有12家日報宣佈了自己所支持的總統候選人，其中10家選擇的是羅姆尼。）
我們旗下的報紙管理雖然很好，當然肯定也無法避免受到那些一直在驅動報紙收入下降的力量的影響。盡管如此，我們擁有的6份小型日報在2012年期間的收入卻能夠保持不變，這種業績要遠遠好於那些其他大城市的日報。此外，2012年我們管理運營的兩份大型報紙——佈法羅新聞報和奧馬哈世界先驅報——把收入下滑比例維持在僅僅只有3%，這也是一個優於平均水平的業績。在全美50個大城市地區，我們的佈法羅日報和奧馬哈世界先驅報在當地的發行滲透率接近於最高水平。
這兩家報紙在當地的流行並不令人感到意外，這要歸功於這兩家報紙的編輯們——尤其是佈法羅日報的總編Margaret Sullivan 和奧馬哈世界先驅報的總編Mike Reilly——傳遞了那些關註社區的讀者覺得不可缺少的信息。（讓我感到非常遺憾的是，Margaret最近離開我們，加入了紐約時報，紐約時報提供的工作實在讓人難以拒絕。紐約時報挖她實在非常聰明，我們祝她一切順利。）
伯克希爾從旗下報紙得到的現金收入，幾乎可以肯定未來將會長期保持不斷下降的走勢。即使是一個明智合理的互聯網戰略也不能阻止互聯網對報紙收入的逐步侵蝕。但是，我們相信，按照我們收購這些報紙的成本來計算，這些報紙的投資收益率將會達到或者超過我們制定的企業收購經濟標準。至今為止的業績數據都支持我們的這個看法。
可是，我們將始終堅持我們制定的第11條基本經濟原則（詳見年報第99頁），我們絕對不會持續運營任何一個註定要無休無止虧損下去的爛企業。我們收購從Media General公司收購了一大批報紙，有一家日報在這家公司管理之下虧損相當嚴重。我們收購之後對這家報紙的業績進行了分析，我們卻找不到解決虧損的辦法，只好不大情願地關掉了這家報紙。可是我們其餘所有日報在未來很長一段時間都會是盈利的。（我們旗下所有報紙都列示在年報第108頁）。如果價格合理——這意味著按照當前盈利計算的市盈率非常低——我們還會收購更多屬於我們所喜歡的類型的報紙。
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2012年底，伯克希爾報紙業務發生了一個裡程碑事件，就是佈法羅日報的出版人Stan Lipsey 退休了。我毫不誇張地說，如果不是Stan的話，佈法羅日報可能早就倒掉了。
我和芒格在1977年4月收購了佈法羅日報。當時它只是一份晚報，在工作日的發行量占據優勢，卻沒有發行週日版。當時全國上下的報紙發行趨勢都向晨報集中。而且，對於大都市日報的盈利來說，週日版變得越來越至關重要。沒有週日版，佈法羅日報幾乎鐵定要輸給它的晨報競争對手，因為對手擁有一個盈利豐厚又根深蒂固的週日版。
於是我們在1977年後期開始印刷週日版。但是一下子我們大禍臨頭了。我們競争對手起訴我們，地區法官Charle Brieant宣佈了一項嚴厲的判決，讓我們新發行的週日版陷入絕境。他的判決後來被推翻——在17個月之後——上訴法院以3-0投票徹底否決。但已經是17個月之後。在上訴期間，我們損失了發行量，虧錢虧得像大出血，隨時都面臨著停止營業的危險。
那時我的救星Stan Lipse來了。他從1960年代起就是我的好朋友，他和他的妻子辦了一家奧馬哈地區的小型週報，後來賣給了我控股的伯克希爾公司。我發現Stan是一位特別優秀的報人，對報紙發行、生產、銷售和編輯的每一個方面了如指掌。（他是讓那份小型週報在1973年榮獲普利策獎的關鍵人物）。因此，當我在佈法羅日報焦頭爛額的時候，我自然來然想到了Stan。我請求他放棄自己在奧馬哈他舒適的生活方式，到佈法羅接管佈法羅日報。
他沒有任何猶豫就馬上答應。他和我們的主編Murray Light一起堅持度過了四年極其艱難的黑暗日子，直到佈法羅日報1982年贏得了這場商業競争對手之間的戰争。從此以後，盡管佈法羅地區經濟一直十分困難，我們的報紙業績卻一直表現相當良好。無論作為朋友，還是做為經理人，Stan都是最棒的一個。