訪談

　　理想的情況是，每一位領導都能接受訪談，但是在實際操作中，企業每一層級只要選出一位代表來接受訪談就可以了。但是，企業所有的高層級領導（即首席執行官、集團高管以及事業部總經理）是否均能參與訪談，對業績梯隊模型的最終成果在企業內的認知和接受程度很重要。對於企業的事業部副總經理、部門總監、一線經理的訪談可以採用抽樣的方法，具體接受訪談的人數取決於企業或者業務規模的大小，但是一般來說，每一層級選取5～10人就足夠了。

　　在選擇被訪談者時一定要慎重。一般來說，企業高績效的員工會講出他們當前工作中那些做得最好的方面，也會說明這麼做的理由；而企業內的專家型領導則傾向提出最具深度的見解，比如企業還需要做什麼，才能產生最好的效益，實現長期目標；在一些情況下，剛剛接手一項新工作的員工或者剛進企業的新員工也能夠提出新穎的見解，但大多數情況下，由於他們對業務的背景了解不深，他們所提供的信息不會像你期望的那麼有說明；而那些低績效的員工也往往無法提供有價值的信息。

　　建議你按層級將企業內高績效的員工名字列成一張表，其中也包括所有高管，然後安排訪談時間，每個訪談計劃90分鐘，但實際上60分鐘就可能結束。在訪談中，我發現大家真的非常願意談論他們的工作，事實上，你很可能是員工長久以來遇到的第一位真正想傾聽他們每天工作做什麼，又是怎樣做的人。盡量“拖長”訪談的時間，這樣你才能充分挖掘，獲得豐富的信息，然後通過這些信息，你就能夠了解到這些員工是如何完成工作目標的，同時，也能夠得知他們為什麼有時候不能完成工作目標，是什麼因素阻礙了他們的工作。

　　在訪談這一點上，最大的挑戰就是如何讓被訪談者在整個過程中都保持舒適的感覺。他們在回答問題時，會非常關切自己的回答會產生什麼樣的後果。這時候，你應該告訴他們，你不會根據他們的回答來判斷和評定他們的工作，做這個訪談的目的只是為了了解他們工作的本質；此外，每個人的回答最後都會被匯總到一起來考慮，而不會單獨就某一個人的答案進行分析。除了參與訪談的人名字可以公開，其他任何有關個人回答的信息都會嚴格保密。

　　因此，在訪談之前，可以先發佈一份公開聲明。下面是一家規模很大的零售商所發佈的聲明：

　　我們的目的是：借助企業快速增長的發展機遇，提高企業的整體經營業績，將企業內合適的人才，在合適的時間，放在在合適的工作崗位上。

　　我們正在嘗試通過一種更可靠和精確的方式，了解和描述和您一樣的領導們的工作內容，通過制定和整合對企業有說明的發展專案、測評方法、人才甄選和輔導工具，將企業發展融入企業文化之中。

　　因此，我們需要您以及其他幾位各層級領導的說明，希望您能盡量準確、詳細地描述您的工作內容。

　　我們之所以選擇訪問您，是因為我們覺得您有能力清晰、全面地描述您的工作以及您工作中所面臨的挑戰。您的任何回答都將以不記名的方式呈現，而且我們會對所有的回答以企業組織層級為單位進行匯總。

　　我們將採取標準化的訪談模式，以保證訪談結果的一致性。在訪談中，我會分別讀出這些問題，而且保證每個訪談者都以同樣的方式提出問題。如果您覺得有必要對某一問題進行澄清和解釋，請隨時提出。

　　很顯然，上述聲明運用到不同的企業中時需要做出不同的改寫，以適應企業的實際情況，但是，聲明的開頭部分還是值得借鑒的。

本文摘自《業績梯隊》

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　　 任何組織或企業的領導，都會犯同樣一個巨大的錯誤，那就是：權力使用不當，越俎代庖。領導者常常花費大量的時間親自處理當下所面臨的問題，卻不肯花足夠的時間對企業的未來發展情況進行預測和規劃，也不願花時間在自己員工的發展與培養上。針對這一問題，《業績梯隊》通過明確組織內部各個領導層級存在的目的和應該達成的具體業績，解決了這一根深蒂固、長期存在的問題，保證了企業長期和短期經營的成功。面向企業，本書揭示了工作是如何從最高層級傳遞到最低層級的，定義了不同層級應當達成的業績，讨論了每一層級的領導者要使他們的下級成功所必須向後者傳遞的內容。