參觀世界級精益公司

　　當電話鈴聲響起的時候，邁克正在電腦前工作。一聽是弗萊德打來的，邁克說：“什麼事？弗萊德。”

　　“我剛發現瑪麗得肺炎住院了。她可能不能和你一起去費城那家公司了。”

　　“糟糕！她現在怎麼樣了？”

　　“她正在服用抗生素呢，至少還要在病床上再躺1個星期。”

　　“那太糟糕了。我還一直盼著她好起來呢。我們已經預定了一個座位，你能否再派另外一個人去呢？”

　　“下次她再和你一起去怎麼樣？我現在人手不足，派不出人了。”

　　“下次考察就是6個月之後了。你能另派其他人和我同去嗎？”

　　“如果這個事情真的這麼重要，那我就派斯科特和你一起去吧。他是通用會計經理。他將取代瑪麗和你一起去。最好這個行程物有所值。”

　　“不要擔心。這對他來說會，將是非常好的體驗。”

費城之旅按照既定行程進行。這家公司的精益冠軍特蕾西首先帶領參觀團進入餐廳，開始給他們講解公司的精益哲學（lean philosophy）。在牆上挂滿了各種表格和圖表、各種專案的說明以及負責這些專案的單位，還有各種各樣的照片和口號。特蕾西解釋說：像這樣將精益活動挂上牆，就可以使得員工和團隊成員都很清楚工作進展到哪一步了。特蕾西精力充沛。可以看出來，她在公司的精益的成功中起扮演著關鍵角色。

　　特蕾西帶領他們走入工廠內部參觀，並解釋他們所從事的改進活動。一線工人和經理之間的區別不是那麼明顯，因為所有人都聚在一起解決問題。

　　當參觀團的成員們走進工廠的時候，每個人都很驚訝地發現整個工廠的工作氣氛是近乎狂熱的，在這里很難發現浪費的存在。參觀團以前沒有人見過這樣的場面。

　　特蕾西解釋了工廠的氣氛為什麼會這麼熱烈。傳統制造型企業的經理們，還不習慣於他們看到的這些情景：生產車間竟然沒有一點報廢品存在，員工們也不用到處去尋找工具和原材料，原材料員也不必使用鏟車和起重機，也沒有人到處找終端去輸入數據。不過，隨著一天工作的推移，團隊成員都熟悉了這種工作步調，剛開始所表現出來的狂熱氣氛，在現在看來都是再正常不過的了。

　　邁克擔心斯科特的反應，他還不太熟悉精益的概念。

　　“那麼，斯科特，你覺得今天的考察怎樣？”當他們兩個人走在隊伍最後面時邁克問。

　　“不錯。但是，這里的情況和我們那里的很不一樣。我在這里看不到任何工具包，也看不到任何人將數據輸入電腦。那麼，財務怎麼控制這里發生的一切呢？”

　　特蕾西向他們招手，示意他們不要落在後面了。“我們稍後提出這個問題。”邁克說著和斯科特一起趕上了隊伍。

　　參觀團又走進了一間房子，裡面有一個演示裝置，它通過遊戲的方式顯示精益是如何起作用的。正如他們所期望的，精益團隊擁有更好的客戶服務、更少的庫存、更高的生產率，以及更少的空間占用。通過這個遊戲在幾個小時中所表現出來的精益成就，已經於過去的10年中在這家企業發揮了重要作用。這個作用是驚人的。

　　後來，在這一天稍晚的時候，特蕾西又帶他們參觀了辦公區域。他們又一次震驚了。因為他們發現：在這個“辦公區域”中，沒有隔斷，沒有辦公室，甚至人力資源部和總裁也沒有辦公室。許許多多的人都在一起辦公，因為這麼多年來，在這里管理層的作用已經發生了很大的變化，而大家早已習慣了這種變化。

　　特蕾西解釋說，工程師和產品經理都移到生產一線辦公去了；採購發生於貨物裝卸管理區域；生產計劃和庫存控制通過在生產一線的拉式系統來完成。在這偌大的一個辦公區域內，財務管理的部分只有3個人。

在考察結束的時候，參觀團成員們又聚在自助餐廳，這是問答時間。參觀團中有一個人首先提問：“為什麼生產工程師們都在生產第一線辦公？”

　　“好問題。”特蕾西回答，“之所以把生產工程師的辦公室設在生產一線，那是因為他們是為生產提供支援的。我們的庫存很少，每一個產品都必須在流水線上平穩流動。如果有任何問題，工人們會進行‘暗燈’處理。”

　　“‘暗燈’是什麼意思呢？”有人問。

　　“這是表示他們需要說明的可視化操作。”特蕾西說，“如果那些生產工程師坐在辦公室中，他們永遠不會見到那些‘暗燈’，也就不能對問題進行快速的處理。如果他們能坐在他們需要支援的工作場所，這樣子工作效率就高多了。因為這樣的話，他們隨時都處於待命狀態。”

　　“我怎麼沒有看到這里有任何辦公室呢？”在隊伍中有個人問道。

　　“我們不需要辦公室。”特蕾西說，“在生產一線上，如果人們都離得很近，那麼溝通起來就容易得多。”

　　“如果我們要進行私人談話，那怎麼辦呢？”另一個人問道。

　　“那我們就用會議室呀。聽著，我知道你們不想聽到這些，但這種方法比你們以前?方法好得多。給自己一個機會吧，你們都可以在公司中嘗試這種方法。”

　　參觀團中出現很多竊竊私語。

　　“下一個問題，你來回答，房間最後的那位。”特蕾西說。

　　“會計這項活動到底產生了什麼樣的變化呢？”斯科特問道。

　　“傳統的簿記過程被大大簡化，操作員自己就在他們的工作區監控關鍵信息，以及工作場所的各種呼叫。這些信息的改變是以小時為單位，因此當任何人走過工作區域的時候，他都知道工作狀態進行得怎麼樣。”

　　斯科特沒有說話，邁克點頭表示贊許。

　　緊接著，斯科特問：“你們採用永續盤存制度嗎？”

　　“不，我們不需要永續盤存制度。我們的庫存週轉得非常快，因此沒有必要跟蹤它。實際上，在我們這里，沒有太多的庫存。”

　　“那麼，你們怎麼知道什麼時候需要各種材料呢？”

　　“你真是打破砂鍋問到底。我已經在車間中給你們演示過了，對每一個零部件我們都有看闆卡片。上料員將卡片傳給裝卸點的工作人員，然後他們再把信息傳真給我們的供應商。”

　　“你們有正式的成本系統嗎？”

　　“這是你最後的一個問題啦。”特蕾西嚴肅地說。對此斯科特聳了一下肩。

　　“我們沒有正式的成本系統，我們用樣本數據來確定樣本成本，這樣做比傳統的方法容易得多，也便宜得多。更何況我們的成本不斷地遞減？因此，任何所謂的標準成本都沒有意義。我們對於一個產品系列的盈利能力更感興趣，而不是對於單個的零部件、成本感興趣，因此也不會浪費時間來跟蹤所有細節。”

　　邁克環顧四週，觀察了這些聽衆臉上的表情。上面那些關於成本的問答，使這個參觀團隊每個人的臉上都露出了疑惑的表情。邁克知道：目前沒有人接受特蕾西的回答，因為這些回答太簡單了。

在回程的車上，邁克將頭轉向斯科特，這時斯科特正出神地看著窗外的風景。

　　“嘿，斯科特，剛才的參觀，你覺得怎麼樣啊？”

　　“剛才的參觀很有意思。但是，我真的沒有明白他們到底在做什麼。”

　　“哪些地方不明白？”

　　“他們能在沒有庫存的情況下運行整個公司？這聽起來簡直是不可思議。”

　　“這是事實。他們就是這樣做的。他們的庫存非常非常少，以至於要清點所有的庫存的話只需要3個小時。更何況所有的庫存在工廠中流轉得非常快，那為什麼要跟蹤它們呢？”

　　“我聽到特蕾西這麼說了。但是，我仍然不確信自己是不是真正理解了他們的訂單全過程。”

　　“這很簡單呀！他們用了某些東西的時候，馬上用那些東西來補充。實際上他們根據客戶的訂單來組織生產，因此他們要用的原材料從來就不會訂得太多。”

　　“但是，如果供應商沒有及時供貨，那豈不是要嚴重地影響他們的生產嗎？”

　　“這是一個非常好的問題。在過去的10年中，他們已經將供應商的數量削減了75%。被大浪淘沙之後的供應商們都是可靠的供應商。供應商已經開發出了自己的精益流程、在這家公司和供應商之間，有一個足夠使用2到3個星期的庫存，這樣的庫存基础足以應對生產當中可能出現的任何問題。我這樣說，你是不是清楚了一些呢？”

　　“聽你這麼說，我明白了一些。但是，我仍然不理解整個過程到底是怎麼回事。”

　　“你現在沒有理解，這很正常，因為你第一次見到這些東西，不要擔心。我們自己的企業在將來幾年會逐漸實施這些變革的。讓我們邊幹邊學吧。”

　　“這聽起來確實是一個挑戰。”

　　“這當然是一個挑戰。但是，它的回報也是十分美妙的。”

在回程的車上，邁克一直在思索著。他知道：對於公司中的財務人員來說，他會有很多的工作需要做。他真的不知道自己是否有足夠的耐心把同樣的事情再做一遍。

　　

本文摘自《精益財務官》

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　　本書是“精益管理小說”系列之一，講述了一家企業怎樣以財務管理為導向，最終完成全方位精益化變革的生動故事。
　　此外，成本高昂，客服糟糕，庫存膨脹，溝通不畅，人浮於事，培訓效果不彰，決策數據不全，資金管理水平低下，銷售增加而利潤不能增長……現實中企業可能遭遇的種種挑戰，本書都通過鮮活的人物進行了生動的情景再現，讀來真實有趣、淺顯易懂。
　　本書2005年曾榮獲“新鄉獎”(The Shingo Prize)，該獎項被美國《新聞週刊》稱作“全球制造業領域里的諾貝爾獎”，是世界精益管理領域的最高榮譽；本書常列於各類推薦書單之上，是精益管理讀物中最具代表性的經典作品之一；本書是全球有關財務管理精益化的首部著作，沒有枯燥的數字，是一切財務人士、管理者的必讀圖書。