第44節：石川馨(3)

　　石川圖的使用步驟如下。

　　（1）識別問題。

　　（2）畫出問題產生的主要因素框架圖。

　　（3）通過集體研讨找出位於每個主要因素之中的潛在因素。

　　（4）再次仔細推敲每一個潛在因素。

　　（5）突出最不可能或最有可能的因素。

　　（6）通過收集數據檢查最不可能的原因，分析並判斷它對問題的影響程度。

　　通過上述步驟，企業就可以尋找到導致質量問題產生的真正深層原因，從而有效地解決這些問題。

　　質量管理循環

　　在日本推行TQC的最初階段，石川馨及其同仁就意識到關於QC原則的教育和培訓不能僅僅局限於管理層和工程技術人員，而應推廣到公司的所有員工。因此在QC活動中必須有基層監督人員和員工的參與，因為沒有誰會像他們那樣與各種經營活動息息相關，他們掌握著高層管理人員賴以決策的所有事實和信息。只有成功地調動所有員工參與QC活動，高層管理者才能實現有效的管理。

　　1962年4月，第一本被稱為《質量管理指南》（Gemba?to?QC）的雜志誕生了，這本雜志成為質量循環運動發起的標志；1963年成立了QC循環總部；1964年建立了第一批分支機構，後來又相繼建立了一些。一時間，各種雜志、書籍、音像出版品、案例研究、會議，大學研究班以及課程紛紛介紹質量循環，使其得到快速的發展。

　　“自發性”是QC循環的核心，與專案團隊不同的是，在QC循環中，人們自願決定自己是否參與而不受任何上層管理人員的強迫。通過比較質量改進過程中QC循環與其他團隊活動之間的差異，我們可以得出以下結論。

　　（1）QC循環只關心局部問題，而其他協作活動解決的是關係整個組織的控制問題。

　　（2）在QC循環中採用自下而上的方式，而其他協作活動中往往採用自上而下的基於專案的管理方式。

　　（3）質量循環允許參與人員自由地選擇從哪里改進質量，而專案團隊必須從上級安排的特定專案著手。

　　（4）質量循環可以伴隨過程的繼續而持續存在，而專案一旦結束，專案團隊就會解散。

　　（5）質量循環不需要正式地向高層管理者做報告，而專案團隊必須定期地向上級匯報。

　　石川馨認為質量循環起作用的重要前提是鼓勵員工為實現終端顧客的價值增值而不斷努力，並且他還認為應該允許員工自行決定怎樣去建立和管理他們的工作環境，以示對員工的尊重，更重要的是能夠讓員工充分發揮個人的創造精神和革新能力，鼓勵員工嘗試個人想法。

　　3.評價

　　TQC一詞是由美國的費根堡姆（A.V Feigenbaum）於1961年在他的一本名為《全面質量管理：工程與管理》的書中首次提出的。他對QC下的定義是以職能劃分為基础的，因為他認為應該由一個特殊部門承擔質量控制的責任。這實際上是倡導專業化而非鼓勵全公司的參與，與石川馨後來所倡導的全員參與存在著相當大的差異。

　　全員參與的優勢

　　與費根堡姆相反，石川馨認為TQC要靠所有員工的共同努力，單憑個人是無法向終端顧客保證質量的。他認為TQC並不單單是一系列的工具和專業化的技巧，而應該是通過教育和培訓以提高員工的質量意識，使其為質量改進和減少浪費而不斷努力，並且應該懂得賞識任何人對質量改進所做出的任何貢獻，這是對員工的尊重。日本式的TQC追求的是一種過程，在這個過程中，特定的目標以及實現這一目標的方法是不可分割的，因此績效管理和績效測評在很大程度上取決於高層管理者是否具備有效地部署各個層次組織目標的能力。

　　全面質量管理與“零缺陷”運動的比較

　　石川馨認為TQC“始於教育終於教育”，他反對“零缺陷”運動（Zero Defect）。零缺陷運動被引入到西方，但失敗了，他認為失敗的原因有以下幾方面。

　　（1）“零缺陷”運動告訴員工要努力做得更好而不是教會員工怎樣更科學地去工作。

本文摘自《管理大師用著作與您對話》

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