第39節：弗里德里克·赫茨伯格(3)

　　赫茨伯格的兩個案例都相當著名。第一個是關於貝爾電話公司秘書的組織工作。這些秘書必須回复來自企業股東的每一封信。其結果就是依據提前形成的格式使其程序化，並由監管者進行兩次檢驗。對於這些秘書來說，他們士氣低落、曠工率極高、錯誤很多。實行幾種保健因素（提高工資、等級的變動和提高、工作環境的計劃）都無法對其有任何改變。於是，貝爾進行組織變革，每個秘書只負責某一特殊領域，在這一領域他們是專家，甚至可以在同事之間互相指導；同時，監督也被取消，他們每個人都是自己寫信和簽章。通過這些，他們認識到了自己一天的工作量。這種方法實施後，生產率除了第一週有所下降外，之後就有了大幅度的提高，並且質量也達到了前所未有的高度。

　　另一案例也同樣是在貝爾電話公司，但這次是電話線的安裝。在以前，對同一客戶的服務需要有幾個部門提供，包括預定部門、連接和安裝部門以及調試部門。而整個系統的效果也總是不好的，總是存在著延誤和低質量。後來，把所有的任務都進行了合並，由一個人來負責一個客戶的所有工作包括預定、連接、調試和最後的訂立合同。其結果是高生產率、高質量和高員工滿意度。

　　3.引入企業所帶來的變化

　　盡管國與國的情況不同，但就企業的個人管理政策方面，弗里德里克（Frederick）的理論影響是相當重要的，而且見效也很快。

　　毫無疑問，任務豐富化和擴大化的管理政策與20世紀60年代和70年代快速發展的工作輪換政策，都要歸功於赫茨伯格。以前流行的是以人的本質和人類需要為基础的泰勒主義和福特主義。在這種觀念下，員工需要的是高薪水以保證其獲得其前輩難以想像的高生活水平（見Ford,H.;Tayor,F.W.）。依據這種觀點，工作的性質就成了經理們的主要關註點。其實，這種認為工人只需要高薪水的觀念或多或少是建立在假定工人可以在沒有任何工作興趣下工作的基础之上的。那麼，在只有經理了解而員工不了解工作量的情況下，泰勒主義的結果就是員工對工作失去興趣。當這種組織工作失敗時，赫茨伯格正好在實施其研究。在二戰後經濟騰飛時期，從20世紀60年代後半期到80年代初，對工作的不滿和非技術工人拒絕工作都出現了重要發展。在所有發達國家的大公司中，結果都是一樣：非技術工人的曠工率空前地高、對質量也缺乏關註甚至有時還故意破壞、由於對工作缺乏興趣而拒絕工作。所有這些因素都引起了管理者和政治家的極大關註。像美國西海岸的嬉皮士或歐洲1968年的運動，都威脅到了社會的工業秩序。地鐵、工作、睡覺（metro,boulot,dodo）,這是法國1968年學生革命的經典標語，表明對這種社會的拒絕，即支援給予好的生活卻疏遠那些為之工作的人。

　　有幾種對這一危機的解釋看起來頗有道理。例如，沒有考慮人的本質的基本需要、不喜歡差的工作條件、反對與工業生產相關的限制措施，所有這些都在赫茨伯格的著作中提到了。許多經理、政治家和工會官員都接受了這種解釋，並開始尋找解決的方法，希望通過發達國家政府政策的變化來改善工作條件。同時，許多公司還促使進行具體的改革，特別是對大公司的非技術或半技術工人。

　　兩種理論運動指導了這些變化。正如以上所提出的，第一種理論直接與赫茨伯格的著作相關，主要涉及任務豐富化和擴大化及工作輪換。如因為對工作沒有興趣而拒絕工作，那麼就必須採取所有可能的措施來改變這種狀況。增加管理人員的責任、允許他們執行額外的任務（如較小的調整和維持）、與顧客換位——以選出負責這一任務的團隊或個人、運用工作輪換來代替一人總是從事同一工作，所有這些的重新設計都是為了使工作更加具有吸引力，能夠更好地激勵員工。要點是為了給予員工責任，對工作崗位重新驗證和進行工作描述，這正是泰勒過分強調而被取消的工作細分。

本文摘自《管理大師用著作與您對話》

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