王將食品服務2

　　宣揚餃子魅力，喚回門店活力

王將原本的亮點是什麼呢？大東董事長認為，在於透明的廚房、活力四射的門店以及以優惠的價格提供新鮮美味的食物。於是，他帶領公司開始了一場翻天覆地的變革。他將封閉式廚房改回開放式廚房，將中心廚房加工的範圍縮小為餃子皮與餡，每天早上將它們和未加工的蔬菜一起送往各店。

　　“王將餃子”的賣點餃子不再是事先做好的了。每天，店員手工包好餃子後，在顧客的面前現場煎。煎餃子時所發出的滋滋聲和散發的香味，刺激著顧客的感官，促進了顧客再次點餐。為什麼要保留在工廠統一生產餃子皮和餡呢？這是為了實現6個餃子200日元左右的實惠價格。

　　公司在得益於辛迪加貸款而擺脫財政吃緊的狀況的同時，著手對現有門店進行大規模裝修。公司決定，為每家需要重新裝修的門店提供5000萬日元左右的經費。要知道，新開設一家店鋪的投資金額也僅為1億日元，可見裝修資金投入之大。為什麼這樣做呢？因為公司認為，“如果顧客感受不到變化，那裝修也就沒有意義了”。從2002年度開始，王將餃子以每年20家店的速度開始進行大規模裝修。在裝修的同時，大東董事長也敦促店長們制定裝修計劃，以實現營業額提高20%的目標。這次裝修的目的不僅是要讓門店變得漂亮，更要以顧客的需求為中心，改變店鋪格局和行進的方便性，酌情增減座位數和收銀台。



　　提高店長的自主性，貫徹個性經營方針

大東董事長不僅致力於改良餃子的制作工藝，更加專註於研究基礎菜品的調味以及特色菜品給顧客帶來的新鮮感。他不僅使客人在任何一家連鎖店都能隨時吃到40多種高品質的基礎菜品，如韭菜炒肝片等，同時，還促進各店積極推出特色菜品。

　　大東董事長說：“我們應當不斷提高暢銷的基礎菜品的品質。價格優惠是必須的，但是如果不好吃，那也是不行的。”2004年開始，王將餃子每半個月都會從基礎菜品中選出一種，以優惠的價格進行促銷，知道現在，這個活動仍在繼續。特定的基礎菜品促銷打折後，點餐的顧客便絡繹不絕。這讓廚師在短期内必須不斷重複地制作同一道菜品，因此廚藝也得到了提高，食物更加美味。2005年7月，公司在中國大連開設分店。以此為契機，2006年，公司開始聘請中國廚師到日本傳授廚藝。

　　“王將餃子”以往一直鼓勵各分店制作本店的特色菜品，大東董事長進一步貫徹了這一模式。他說：“當今時代，沒有獨特的魅力是打動不了顧客的。公司總部以各種方式激發店長們的個性，使他們研究出充滿吸引力的菜品和特色服務，使每家分店都能成為當地的強勢力量。”正好，公司抛棄了中心廚房的模式，所以各店就能充分利用未加工的食材來研發特色菜品了。

　　例如，位於學校附近的分店會推出量足且價格實惠的套餐，位於商業街的分店則重點推薦下酒菜，郊外的分店則有家庭套餐。各家連鎖店不用事先向總部申請，店長可以酌情修改菜單，使得經營的自主性更加增加。除此之外，營業時間也可以由店長自主調整。也就是說，通過充分調動出店長的能力與工作熱情，“王將餃子”在短時間内便提高了各家門店的業績。

　　公司重新規定，至少要用五年時間來培養一名優秀的店長。20世紀90年代時，由於公司急於擴張門店數量，在人才培養方面有所欠缺。大東說：“如果是那種重視按手冊進行操作的店，那暫且不說，可是對於重視個性經營的‘王將餃子’來說，如果店長沒有積累足夠的學識和經驗，就不能給予部下正確的指示和提醒，自然無法勝任店長的職位。”

　　而且從2006年開始，為了進一步提高店長的積極性，公司加強了每個月的獎金制度。公司根據直營店的營業額高低劃分出五個級別，每個月以“營業額與上年度同期的比值”、“盈利與上年度同期的比值”、“人均生產效率”這三個指標的綜合得分來進行評比。各個級別中排名第一的店鋪可以得到50萬日元的獎金，店長可以將獎金自由地分配給底下的員工。以往的獎金制度是按店制定目標，只要達成各自的目標即可給予獎勵，而新制度則提高了店長之間相互競争的意識。



　　培養一批獨具魅力的店長

當然，公司也會充分註意店長在自行處理時是否有不恰當的地方。

　　每天早上9點前，公司總部便能收到各門店的營業額以及成本費率等數據，由大東（他還兼任營業總部部長）和營業總部的工作人員一起對虧損門店進行指導。公司對虧損店鋪的劃分標準是比較高的，只要營業額是前期的97%、盈利為前期的80%以下的，都被歸為虧損門店。遇到這種情況時，店長會和區域經理進行深入的交流，探讨改良的措施，並向大東匯報。如果店長無法憑借自己的力量制定出具體對策，大東和區域經理便會嚴責道：“請說出你的想法！”

　　另一方面，如果門店困損是因為某些不得已的狀況而使成本回報率過低的話，公司會?費提供一個月的食材；如果店長說虧損是因為“廚師手藝不好”，公司則會派遣廚藝精湛的廚師。總之，公司會堅持尊重店長的自主性，當好店長的堅強後盾，時刻為他們提供幫助。

　　雖然決策和制度正確，但真正的執行還是要靠基層的員工。而調動起這些員工的工作熱情的，正是大東董事長對工作一線的熱情態度和人格魅力。大東董事長當年即使高居部長一職時，仍然廢寝忘食地工作，甚至累得連樓梯都跨不上去了，這是大家有目共睹的。即使是已經是年屆68歲的現在，大家仍然公認他“比公司裡的任何人都勤懇”。

　　2002年春天，在公司召開的一年一度的“店長聯合會議”上，曾有過這樣的一段轶事。當時，公司正陷入財務危機中，但大東董事長微笑著對從各地趕來參加會議的店長們說：“雖然公司目前處於虧損狀態，但是夏季、冬季的獎金照發不誤，當然，年終獎也一樣。我會繼續努力的，也希望大家齊心協力，共度難關。”東京地區的區域經理鈴木幸生回憶說：“當時聽到董事長的這番話，誰都感受不到公司正處於財務危機之中。” 對於大東來說，為了讓店長們能毫無後顧之憂地專註於強化“王將餃子”品牌經營，這是理所當然的做法。

　　王將食品服務公司的總部在京都 ，因此關東等地區的店長見到董事長的機會並不多。但是通過這次會議，關東地區的店長們也得到了莫大的鼓舞。鈴木說：“我們得到了董事長面對面的鼓勵，親身感受到了‘大東主義’，再也沒有比這更開心的事了。店長們也因此更加團結了。”

　　大東認為，經營的真正價值在於使店長們“喜歡公司”。他說：“餐飲業是‘店長產業’。店長們如果能以飽滿的精神迎接顧客，在看向顧客時能表達出感恩的心情，顧客便會紛至沓來。為此，我們必須營造出良好的店内氣氛。”為了讓店長們成為在態度、措辭、行為等各方面都充滿魅力的人才，大東通過門店内的學習、會議、研修等各種形式，努力促進店長們提高。

　　最近，大東的努力收到了成果，他常自豪地說：“大家都成才了！”在談及店長們的“人格魅力”時，鈴木也非常自信地說：“在顧客隨時都看得到的開放式廚房裡，店長們能夠時刻保持為消費者提供高標準的服務，這是其他公司模仿不來的，也正是我們的優勢所在。”

　　如今，王將食品服務正不斷地刷新成績，但是大東董事長仍然堅持每天早上6點前到公司，並打掃總部門前的衛生。9點，在核對過所有門店的業績後，他常常親自駕車前往各門店視察。受到他的影響，公司的其他領導也開始頻繁地去門店視察工作。當問及大東董事長領導公司發展良好的秘訣時，他說道：“我只是腳踏實地堅持做好每一件普通的事而已。”

　　即使“王將餃子”現在已經擁有數百家連鎖店，但只要能沿用店長自主經營的模式，品牌發展的良好態勢便不會動搖吧。

　　

本文摘自《絕境大逆轉》

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　　 產品更新緩慢、質量?現問題、門店缺乏個性、過度擴張、企業結構臃腫……15家日企站在關乎生死的懸崖邊上。要找到活路，亟需大刀闊斧的改革。改革者也許是畢生支撐企業的元老型領導，也許是外部空降的新生代改革者，也可能是活躍在一線的基層員工……他們不僅使企業活了下來，還使它們變得更加強大了。 本書精選15家知名企業走出困境、扭虧為盈的案例，内容涉及企業結構改革、尋找新的銷售渠道、挽回企業形象、開發新產品和新服務等，企業領域涵蓋金融、IT、服裝、餐飲等行業。通過深入了解企業内部情況、分析數據、採訪員工，找到它們突破逆境、起死回生的一步。每一個贏得挑戰的故事，都充滿了熱血、激情與智慧。