BOOKOFF2

　　以庫存問題為突破口，促進意識改革

佐藤以這次緊急會議為開端，連續幾天傾聽區域經理們的意見，旨在尋找BOOKOFF的可持續發展之道。他認為，每天奮戰在工作一線的員工們的意見絕對是正確的。所以若是區域經理極力認可某項措施，就應將該措施推廣到全公司。

　　佐藤之所以如此重視一線員工的意見，源於他自己擔任店長時期的一次教訓。1997年，佐藤從咨詢公司跳槽過來當店長，由於將這個工作看得太容易，他遭到了門店所有員工的排斥。經過那件事，佐藤切身體會到了店長工作的重要性及挑戰性。

　　和坂本不同，佐藤並不下達非常具體的指令。當他目標是，明確全公司員工的分工與職責，建立一個由員工自覺地思考並不斷進步的組織。但是，只是空喊“改變”的口號，並不能給公司帶來任何變化。於是他決定，將改革的重點放在庫存問題上。因為店鋪的庫存問題的重要性是任何人都能了解的。從這裡入手，能成為全公司改革的旗幟。”

　　庫存問題關系到的是BOOKOFF公司商業模式的根本。以往，門店都是將更多的商品陳列在店内，以此來提高營業額。但是從3年前開始，這種做法的效果已經不那麼明顯了，既存門店的展示空間也達到了極限。但是很多門店的員工仍然不能抛棄老的想法，認為，“只要增加庫存（採購），營業額和利潤就都會增長”。這也是因為，他們擔心，“雖然現在狀況不錯，但下個月說不定採購量就少了”。這導致很多門店不斷地過量採購，努力擠出空間將商品堆積在店内，導致賣不出去的商品堆積如山。另一方面，又有一些門店庫存不足，但是公司卻沒有門店間互相補給的機制。

　　推出一個能夠快速解決庫存問題的方案並順利實施，同時能不能在實施這個方案的過程中，自然而然地推進意識改革呢？思考著這些問題，佐藤在十月召開了關於庫存問題的集會，與區域經理們達成了共識：制定出區域庫存與店内庫存的標準，並有計劃地實施該標準。

　　於是在2008年1月～4月期間，區域經理開始依次調整自己責任範圍内的門店庫存量。為了使直營店能獲得最大利潤，庫存量標準被定為“上架率120%”。也就是說，想要賣出100件商品，門店的商品上架量應達到120件。如果有門店的庫存量超過了這一標準，可以將多出的部分提供給庫存量少的店鋪，以從整體上協調庫存量。

　　員工們的精氣神也變了。他們發現，公司可能連從2007年11月下調後的經常收益目標25億日元也不能達成，所以全體員工在2008年3月全力以赴。每天開展半價促銷活動，連夜將空了的貨架全部補充上商品。佐藤苦笑道：“我們是靠著精氣神和毅力克服了困難的。要是再這樣持續一個月，可是要出人命的！”公司上下全都有一種強烈的危機感：“如果依然達不到下調後的目標值，公司的信譽將毀於一旦，公司也將倒閉。”這種危機感激發了員工們的幹勁。



　　回歸原點：當日物品當日上架銷售

進入2008年以後，公司的危機已逐漸遠離，固定的上架率也產生了副作用。

　　例如，因為能從其他店鋪調用庫存，一些門店便疏於採購管理了。而另一些店鋪則認為，“自己店裡如果銷售不完，便可將庫存轉移至其他店鋪”，而不重視有計劃地採購與出貨管理。（原本，那些擅於採購到暢銷的二手商品的門店其實不應該受上架標準的限制，而是應該大膽地採購並立刻上架銷售，才能進一步提高營業額。）

　　因為上架標準的副作用，2008年7月，公司直營店的經常收益再次跌落到上一年度同期的53.4%，僅為1億3400萬日元。

　　8月18日，佐藤再次召開區域經理緊急會議。6月時，公司提出了新的經營願景——“不抛棄”，8月時，電視廣告正開始播放“不抛棄的人就到BOOKOFF”這句廣告語。受益於廣告效應，門店的到店顧客人數激增。基於這樣的現狀，佐藤和區域經理們一致決定：各門店無需受限於120%的標準，門店當天收購的商品可以當天悉數上架，回歸創業時的原點。

　　這樣的決策使得店長們意識到，當日即上架比上架率更重要。當日即上架，也給門店帶來了適度的緊張感和活力。如果在做到當日上架後，仍然有富餘的庫存，就將庫存就轉移到受地域條件限制而難以提高收購量的門店。區域經理們依據各個店鋪的實際購買能力和銷售能力，調整了各店鋪的上架率。

　　庫存問題的解決終於有了眉目。於是當年10月，佐藤指示BOOKOFF事業部部長上田宏之和店鋪改革組的野末朋宏（現任庫存改革小組組長）制做一張“責任分擔表”，並在全體員工大會上公佈。這張表格明確規定了大區總經理、區域經理、店長的職權與責任。例如，在財務方面的責任範圍，店長對營業額負責，區域經理對毛利潤負責，而大區總經理則負責經常收益。

　　“一直以來，人們都認為店長就相當於經營者，所以在被告知‘店長的財務責任只是營業額’時，有些店長感到不知所措。不過，隨著他們漸漸接受‘店長的首要職責是讓門店生存下去，所以不管是房租也好其他什麼也好，只要是能提高利潤率的建議，都統統提上來’的思想之後，分工進行得更加順暢了。不僅如此，奇思妙想也如雨後春筍般冒了出來。”京濱地區大區總經理近藤純哉這樣回顧了當時的情況。

　　在這次會議中，自公司創業初期就已經成立的教育研修室還公佈了“QSC（質量quality、服務service、整潔cleanliness）基準表”，將各門店的QSC狀況劃分成4個等級。近藤表示：“只要明確了自家店鋪的QSC情況，就能知道知道接下來應該做怎樣的調整了。”

　　在對313家直營店進行調查分析之後顯示，處於等級1的有152家，這些店鋪的員工禮貌性用語和工作態度不合格；有130家店鋪的庫存和毛利等相關政策實施不夠徹底，處於等級2；有27家被顧客覺得“還算得上幹淨”比較滿意的門店被評為等級3,；而處於最高等級4的直營店僅有4家。

　　2009年1月，BOOKOFF事業部引進了門店業績管理系統“雷達先生”。依靠這個系統，每月 20日左右，便能清楚地預見各個門店的月銷售額。這使事業部和大區經理的讨論内容能更加具體化。四月時，公司向全體員工分發了《生產效率性讀本》，六月時，又分發了《人才培養讀本》。前者的核心目的是讓店長提高“生產效率”，即能以最小的成本獲得最大的利益，並匯集了其中所需的智慧與想法。而後者則歸納總結了新員工、店長、區域經理等不同崗位的工作人員，在實現自身成才、幫助部下成長之時應當具備的心理素質。

　　貫徹當日上架原則的2008年8月以後，直營店的營業額和購物顧客人數都超過了前一年度同期的數據。唯一低於前一年度同期水平的是2009年3月。這是因為當時佐藤表示：“不用像上一年3月那樣拼命幹，我們也已經能實現年度經常收益26億日元的目標啦。”



　　向新型綜合店的轉型

佐藤回顧改革以來的日日夜夜時，微笑著總結道：“雖然當時情況嚴峻，但是我們擁有大批優秀人才，在困境之中也要憑著一股精神努力達成每月的業績目標，這才有了我們公司的今天。”佐藤最大的功績，應當是在於他給予公司人才廣闊的空間，培養他們養成自主思考、自主決策的習慣吧。他說：“如果一線員工的自發想出來的戰術等被全面否定的話，公司組織運作便不可能順利進行。關鍵不在於每一步戰術都力求最完美，而是讓戰術與宏觀戰略相整合。”

　　上田強調說：“這兩年以來，公司一改以往的中央集權制，逐漸加強了分散自律的組織形式。公司的宏觀方向是由佐藤把握的，但剩下的就由員工自由發揮。雖然工作並不比以往輕松，卻讓我們感到更加有意義了。”

　　目前，佐藤正致力於制定公司未來5～10年的成長戰略。2009年2月，公司成立了門店改革部，並委派董事會會長橋本真由美等人任職。這個部門將對全國18家綜合門店“中古劇場”的運作進行根本性的重點改革。曾經是公司創辦者左膀右臂的橋本深入一線，讓員工們倍感緊張，同時也熱情高漲。

　　2009年9月，被稱為“BOOKOFF Super Bazaar”（BSB）的新型綜合二手商品店的第一家門店在神奈川縣鐮倉市開門營業，11月，在名古屋開設了2號店。到2010年3月前，所有原來的“中古劇場”都轉為BSB，這10多家BSB旨在實現年度1億日元的盈利目標，公司將大批已經在BOOKOFF嶄露頭角的人才投入BSB項目中。佐藤強調說：“我會明確地向所有人展示公司的未來，並向著這個方向不斷地努力。”

　　BOOKOFF邁向主攻型的轉折之路才剛剛開始。

　　

本文摘自《絕境大逆轉》

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　　 產品更新緩慢、質量?現問題、門店缺乏個性、過度擴張、企業結構臃腫……15家日企站在關乎生死的懸崖邊上。要找到活路，亟需大刀闊斧的改革。改革者也許是畢生支撐企業的元老型領導，也許是外部空降的新生代改革者，也可能是活躍在一線的基層員工……他們不僅使企業活了下來，還使它們變得更加強大了。 本書精選15家知名企業走出困境、扭虧為盈的案例，内容涉及企業結構改革、尋找新的銷售渠道、挽回企業形象、開發新產品和新服務等，企業領域涵蓋金融、IT、服裝、餐飲等行業。通過深入了解企業内部情況、分析數據、採訪員工，找到它們突破逆境、起死回生的一步。每一個贏得挑戰的故事，都充滿了熱血、激情與智慧。