學會獎勵制造結果的人（2）
-進行短期測評（也就是說，在每週或者每月會議上匯報業績），對良好的表現隨時肯定，以緩解員工長時間等待回報帶來的負面效果。兌現獎勵的時間拖得越長，越會因為其他緊迫的日常工作造成獎勵的效果打了折扣。
-把所有的人-無論經理還是工人，都放在同樣的獎勵計劃中去。這有助於建立互相信任、尊重和真正的團隊精神。這並不與前面所談的幾點相矛盾。而是說，經理和員工越是同舟共濟，他們就越能團結互信。
-既為好的月份、季度和年份作打算，也為壞的月份、季度、年份作打算。在你推行這樣的計劃之前，你最好先想想：如果今年是個壞年景，那該怎麼辦？如果出於某種意外的因素，即使大家的表現平平，但業績仍然很好，那又怎麼辦？我們覺得，在制訂新的回報方案時，要為勝利作打算，但同時也要為壞的表現準備好應急計劃。在開始的時候，可以制訂一個比較保守的激勵方案，讓你有機會試驗你的整套系統。把每月或者每季度的獎金留下來一些，等到年底，以應付下半年的業績不如上半年的情況。
-為了讓獎勵更加有效，要確保獎勵能讓受獎人的生活發生一些變化。在公司中，做出重要的貢獻需要耗費相當大的努力，所以對此的補償也應該適量。雖然並沒有一定的標準，但有資料顯示，獎金需要是基薪的10%左右，才能對員工產生觸動。
-記住，認可是最大的動力。不要總把註意力集中在報酬上。現實是，只有在很多其他事情都得到較好處理的時候，獎金才能發揮作用。獎金是按照月、季度和年為週期發放的，而你對員工的認可，卻可以隨時進行。對於絕大多數員工來說，這仍然是一個重要的驅動力，而不應該在任何旨在激勵人們表現得更優秀的計劃中被忽視。
如果有了適當的回報和認可機制，一個人也準備為組織承擔責任、努力工作，同時他也具備相應的知識，知道自己需要達到哪些目標，那麼現在剩下的唯一挑戰就是提供給人們技能和知識，以確保他們達到目標，而最基本的能力就是解決問題和作決定的能力。
有了以上認識，在本書的剩下部分，我們就把讨論重點集中在判斷力和解決問題的能力在獲取成功的過程中所扮演的關鍵角色上，而且還將就如何在組織中與團隊合作解決問題，提供深度的指導。
為什麼那些富有責任感的管理者更有效率，更容易成功？因為他們不僅對過程負責，更對要達到的結果負責。他們只在意自己是否做了正確的事情，絕不為不良表現找借口。負責任的管理者願意接受別人的考查和監督，他們樂於接受旨在建立貢獻的任務，並不介意是否承擔責任。
為了在公司環境中培養和保持責任感，作者在本書中，對“責任”的內涵進行了新的定義和闡釋。通過就“對誰負責”與“為什麼負責”兩個維度的綜合分析，作者指出人們應為結果而非行為過程負責，要將“解決問題”作為一個被最優先考慮的戰略環節。同時，作者為如何有效解決問題、得到預期結果給出了具體的方法和步驟，以說明企業的管理者掌握培養責任感的技巧與途徑，從而使企業能夠在變革中不斷地調整和發展，成為一個以結果為導向的負責任的團隊。
-把所有的人-無論經理還是工人，都放在同樣的獎勵計劃中去。這有助於建立互相信任、尊重和真正的團隊精神。這並不與前面所談的幾點相矛盾。而是說，經理和員工越是同舟共濟，他們就越能團結互信。
-既為好的月份、季度和年份作打算，也為壞的月份、季度、年份作打算。在你推行這樣的計劃之前，你最好先想想：如果今年是個壞年景，那該怎麼辦？如果出於某種意外的因素，即使大家的表現平平，但業績仍然很好，那又怎麼辦？我們覺得，在制訂新的回報方案時，要為勝利作打算，但同時也要為壞的表現準備好應急計劃。在開始的時候，可以制訂一個比較保守的激勵方案，讓你有機會試驗你的整套系統。把每月或者每季度的獎金留下來一些，等到年底，以應付下半年的業績不如上半年的情況。
-為了讓獎勵更加有效，要確保獎勵能讓受獎人的生活發生一些變化。在公司中，做出重要的貢獻需要耗費相當大的努力，所以對此的補償也應該適量。雖然並沒有一定的標準，但有資料顯示，獎金需要是基薪的10%左右，才能對員工產生觸動。
-記住，認可是最大的動力。不要總把註意力集中在報酬上。現實是，只有在很多其他事情都得到較好處理的時候，獎金才能發揮作用。獎金是按照月、季度和年為週期發放的，而你對員工的認可，卻可以隨時進行。對於絕大多數員工來說，這仍然是一個重要的驅動力，而不應該在任何旨在激勵人們表現得更優秀的計劃中被忽視。
如果有了適當的回報和認可機制，一個人也準備為組織承擔責任、努力工作，同時他也具備相應的知識，知道自己需要達到哪些目標，那麼現在剩下的唯一挑戰就是提供給人們技能和知識，以確保他們達到目標，而最基本的能力就是解決問題和作決定的能力。
有了以上認識，在本書的剩下部分，我們就把讨論重點集中在判斷力和解決問題的能力在獲取成功的過程中所扮演的關鍵角色上，而且還將就如何在組織中與團隊合作解決問題，提供深度的指導。
本文摘自《責任制造結果》
為什麼那些富有責任感的管理者更有效率，更容易成功？因為他們不僅對過程負責，更對要達到的結果負責。他們只在意自己是否做了正確的事情，絕不為不良表現找借口。負責任的管理者願意接受別人的考查和監督，他們樂於接受旨在建立貢獻的任務，並不介意是否承擔責任。為了在公司環境中培養和保持責任感，作者在本書中，對“責任”的內涵進行了新的定義和闡釋。通過就“對誰負責”與“為什麼負責”兩個維度的綜合分析，作者指出人們應為結果而非行為過程負責，要將“解決問題”作為一個被最優先考慮的戰略環節。同時，作者為如何有效解決問題、得到預期結果給出了具體的方法和步驟，以說明企業的管理者掌握培養責任感的技巧與途徑，從而使企業能夠在變革中不斷地調整和發展，成為一個以結果為導向的負責任的團隊。