國航的組織能力發展
國航於2003年開始戰略轉型，先佈局和做強國內航線，再做強國際航線。經過一系列的並購，逐步形成了以北京和成都為核心的兩大國內樞紐網路，國航的贏利能力逐步增強，不僅實現扭虧為盈，而且實現淨利潤成倍增長。
當戰略發生轉型的情況下，組織能力也要發生相應的轉變和提升。國航於2005年開始實施組織轉型，逐步建立了現代企業管理制度，以崗定人、以崗定薪。但是長期形成的強調安全、效率、規則的執行文化，如何轉變為強調以人為本、客戶導向的服務文化，成為擺在國航領導人面前的巨大挑戰。
國航從2008年開始構建服務為導向的組織，高層領導團隊洞察到能否成功進行組織轉型，能否打造服務型企業組織，關鍵在於中高層領導，尤其是領導方式和心智模式能否發生轉變。國航跟外部咨詢公司合作，先是建立了以打造創新、客戶服務、贏取信任為戰略主題的領導力模型，通過一系列的領導力測評，說明每位中高層管理者對照領導力模型看到自己的不足和做事方式方法上的偏差，並輔助一對一輔導、培訓、班子成員研讨會等方式，逐步建立起創新、客戶服務和贏取信任的組織能力。2011年6月，國航被空中跟蹤機構Skytrax評為四星級航空公司。
“鐵打的營盤，流水的兵”，打造一個強有力的組織才是企業可持續發展的根本。塑造強有力的組織，最根本的是中高層管理者。因此，打造強有力的組織是目的，選拔和培養卓越領導者是手段。人才盤點不僅僅是對領導人才的盤點，更重要的是塑造強有力的組織。
在未來的數十年中，中國必須完成從人力資源大國向人才大國的轉型，這場轉型深刻而艱難，卻是中國能否取得國家競爭優勢的關鍵，也是中國企業能否取得全球競爭優勢的核心。因此，越來越多的中國企業意識到，企業僅僅建立人力資源體系已經不能支撐新的轉型，企業還需要建立完善的人才管理體系。李常倉、趙實所著的《人才盤點(創建人才驅動型組織)》在咨詢實踐的基础上，對經驗進行總結提煉，既吸收西方先進的人才管理理念，又兼顧中國企業的實際情況，具有很強的操作性和針對性。從支撐企業戰略目標實現的角度，《人才盤點(創建人才驅動型組織)》完整地闡述了人才管理的重要工具——人才盤點的理念、方法、步驟，並結合作者多年來的咨詢實踐，剖析了5家優秀企業在人才盤點領域的最佳實踐。
當戰略發生轉型的情況下，組織能力也要發生相應的轉變和提升。國航於2005年開始實施組織轉型，逐步建立了現代企業管理制度，以崗定人、以崗定薪。但是長期形成的強調安全、效率、規則的執行文化，如何轉變為強調以人為本、客戶導向的服務文化，成為擺在國航領導人面前的巨大挑戰。
國航從2008年開始構建服務為導向的組織，高層領導團隊洞察到能否成功進行組織轉型，能否打造服務型企業組織，關鍵在於中高層領導，尤其是領導方式和心智模式能否發生轉變。國航跟外部咨詢公司合作，先是建立了以打造創新、客戶服務、贏取信任為戰略主題的領導力模型，通過一系列的領導力測評，說明每位中高層管理者對照領導力模型看到自己的不足和做事方式方法上的偏差，並輔助一對一輔導、培訓、班子成員研讨會等方式，逐步建立起創新、客戶服務和贏取信任的組織能力。2011年6月，國航被空中跟蹤機構Skytrax評為四星級航空公司。
“鐵打的營盤，流水的兵”，打造一個強有力的組織才是企業可持續發展的根本。塑造強有力的組織，最根本的是中高層管理者。因此，打造強有力的組織是目的，選拔和培養卓越領導者是手段。人才盤點不僅僅是對領導人才的盤點，更重要的是塑造強有力的組織。
本文摘自《人才盤點》
在未來的數十年中，中國必須完成從人力資源大國向人才大國的轉型，這場轉型深刻而艱難，卻是中國能否取得國家競爭優勢的關鍵，也是中國企業能否取得全球競爭優勢的核心。因此，越來越多的中國企業意識到，企業僅僅建立人力資源體系已經不能支撐新的轉型，企業還需要建立完善的人才管理體系。李常倉、趙實所著的《人才盤點(創建人才驅動型組織)》在咨詢實踐的基础上，對經驗進行總結提煉，既吸收西方先進的人才管理理念，又兼顧中國企業的實際情況，具有很強的操作性和針對性。從支撐企業戰略目標實現的角度，《人才盤點(創建人才驅動型組織)》完整地闡述了人才管理的重要工具——人才盤點的理念、方法、步驟，並結合作者多年來的咨詢實踐，剖析了5家優秀企業在人才盤點領域的最佳實踐。