人才盤點的組織策略
“在1995年離職的美國和英國CEO中，退休和倒在崗位上的占72%。到2001年，該數字下降到47%，與此同時，首席執行官的調整比例上升到53%。”
——哈佛大學的跟蹤研究
本章包括以下內容：
—偉大的領導，還是偉大的組織
—人才盤點：立刻開始，還是等一等
—盤點範圍與關鍵性崗位選擇
—人才盤點中的角色與權力
放眼全球企業的組織，更換CEO或高管已經屢見不鮮，人們都習以為常。我們不妨思考一下，每每此事發生，到底是因為CEO或是高管本人出了問題，還是組織出了問題？這不是一個很好回答的問題。如果我們把眼光投向GE、IBM、寶潔公司、英特爾公司這樣的世界500強，你會發現，其CEO或高管的更換頻率比較低，即使發生更換也會使用提前一年或幾年就物色好的接班人，一切都在計劃之中。
偉大的領導，還是偉大的組織
不管是領匯出了問題還是組織出了問題，領導和組織面臨的經濟和商業環境都發生了巨大變化，不僅因為市場競爭越發激烈和全球化，更是隨著Web2?0提前到來，新的商業模式出現，使得顧客與企業之間的關係發生了颠倒。過去企業是導演、編劇，現在觀衆（客戶）變成了導演、編劇和舞台設計，開始創造他們自己的戲劇，並在舞台上掌控一切，而企業必須冒著收益減少的風險聽從客戶的指示。
毋庸置疑，單獨依靠個人英雄主義的領導已經無法應對這些挑戰了，如何建設一個偉大的組織成為當前領導力研究的新課題。在此之前對於領導力的研究專注於領導者本身，研究什麼是卓越的領導者，最新進展則擴展到組織能力的研究。
在未來的數十年中，中國必須完成從人力資源大國向人才大國的轉型，這場轉型深刻而艱難，卻是中國能否取得國家競爭優勢的關鍵，也是中國企業能否取得全球競爭優勢的核心。因此，越來越多的中國企業意識到，企業僅僅建立人力資源體系已經不能支撐新的轉型，企業還需要建立完善的人才管理體系。李常倉、趙實所著的《人才盤點(創建人才驅動型組織)》在咨詢實踐的基础上，對經驗進行總結提煉，既吸收西方先進的人才管理理念，又兼顧中國企業的實際情況，具有很強的操作性和針對性。從支撐企業戰略目標實現的角度，《人才盤點(創建人才驅動型組織)》完整地闡述了人才管理的重要工具——人才盤點的理念、方法、步驟，並結合作者多年來的咨詢實踐，剖析了5家優秀企業在人才盤點領域的最佳實踐。
——哈佛大學的跟蹤研究
本章包括以下內容：
—偉大的領導，還是偉大的組織
—人才盤點：立刻開始，還是等一等
—盤點範圍與關鍵性崗位選擇
—人才盤點中的角色與權力
放眼全球企業的組織，更換CEO或高管已經屢見不鮮，人們都習以為常。我們不妨思考一下，每每此事發生，到底是因為CEO或是高管本人出了問題，還是組織出了問題？這不是一個很好回答的問題。如果我們把眼光投向GE、IBM、寶潔公司、英特爾公司這樣的世界500強，你會發現，其CEO或高管的更換頻率比較低，即使發生更換也會使用提前一年或幾年就物色好的接班人，一切都在計劃之中。
偉大的領導，還是偉大的組織
不管是領匯出了問題還是組織出了問題，領導和組織面臨的經濟和商業環境都發生了巨大變化，不僅因為市場競爭越發激烈和全球化，更是隨著Web2?0提前到來，新的商業模式出現，使得顧客與企業之間的關係發生了颠倒。過去企業是導演、編劇，現在觀衆（客戶）變成了導演、編劇和舞台設計，開始創造他們自己的戲劇，並在舞台上掌控一切，而企業必須冒著收益減少的風險聽從客戶的指示。
毋庸置疑，單獨依靠個人英雄主義的領導已經無法應對這些挑戰了，如何建設一個偉大的組織成為當前領導力研究的新課題。在此之前對於領導力的研究專注於領導者本身，研究什麼是卓越的領導者，最新進展則擴展到組織能力的研究。
本文摘自《人才盤點》
在未來的數十年中，中國必須完成從人力資源大國向人才大國的轉型，這場轉型深刻而艱難，卻是中國能否取得國家競爭優勢的關鍵，也是中國企業能否取得全球競爭優勢的核心。因此，越來越多的中國企業意識到，企業僅僅建立人力資源體系已經不能支撐新的轉型，企業還需要建立完善的人才管理體系。李常倉、趙實所著的《人才盤點(創建人才驅動型組織)》在咨詢實踐的基础上，對經驗進行總結提煉，既吸收西方先進的人才管理理念，又兼顧中國企業的實際情況，具有很強的操作性和針對性。從支撐企業戰略目標實現的角度，《人才盤點(創建人才驅動型組織)》完整地闡述了人才管理的重要工具——人才盤點的理念、方法、步驟，並結合作者多年來的咨詢實踐，剖析了5家優秀企業在人才盤點領域的最佳實踐。