GE公開人才選拔流程

　　1980年，當傑克-韋爾奇上任後，人們認為幾乎沒有人能夠替代他的位置；20年後，通過6年的層層選拔，從200人到24人，從24人到8人，再到3人，最終伊梅爾特勝出，並成功帶領GE蓬勃發展。伊梅爾特的卓越表現，只會讓傑克-韋爾奇變得更加偉大。組織的文化往往決定了企業是否偉大。

　　高層投入與承諾

　　人才盤點所形成的繼任計劃所關註的對象不僅僅是CEO，而是為了完成發現和培養CEO或高層的接班人，對組織中所有富有潛力的員工的一次盤點。這不是局部的而是整體的，也不是個人的而是組織的，更不是臨時的而是系統的，所以建立人才盤點體系的第一責任人一定是CEO，責無旁貸。遺憾的是，不少企業的老總雖然口頭說關註人才，但似乎對業績指標的達成更感興趣，業務壓力之下，往往最先放棄的安排就是關於人才培養的活動。凱洛格公司2010年關於中國企業領導力的調研發現，那些選擇領導力培養為未來三年重要挑戰的企業在培養預算和高層重視度上並沒有明顯增加，平均而言，僅有不到20%的高層管理者真正挽起袖子參與到領導力開發或實踐中。這表明很多中國企業的高層管理者並沒有真正意識到培養領導梯隊的緊迫性。

　　幾年前，我們為一家國內大型機械裝備制造企業實施人才盤點專案，我們不僅說明該企業建立了人才盤點體系，也說明他們在部分事業部完成了試點工作。在專案的最後，企業的CEO專程到北京，花了一整天的時間，聽取我們對其核心班子成員的評價，整個過程中他做了詳細的筆記。看到那位老總如此關註人才培養，我們毫不猶豫地購買了該企業的股票，並以持有該公司的股票為榮。事實證明，高層對人才培養的投入水平與業務長期成長性往往高度正相關，這樣的投資策略不知道巴菲特能否贊同。

　　傑伊-康格爾（JayConger）和羅伯特-富爾默（RobertFulmer）2009年在哈佛商業評論上發表了文章《建設領導人後備梯隊》，強調了人才繼任需要高層的投入，與我們的理念一致，特此摘錄下來：

　　不要只依靠人力資源部

　　在大多數公司，負責繼任規劃和領導力發展工作的主力是人力資源部，但這種做法實在是大錯特錯。如果企業希望建設一支健康而可持續的領導人後備梯隊，就需要各方面的人員參與到這兩個流程中來，不僅僅是人力資源部門，還包括CEO和各個層級的員工。

　　任何戰略流程都離不開CEO的參與，這已是老生常談。但在這里，我們並非平白無故地索取支援。如果公司最高層和高管團隊不能積極投入，下面的管理者就會覺得繼任管理無關緊要，因而可能不重視該專案。實際上，部門主管也許還會通過操縱績效評估結果，把優秀人才藏匿起來。

　　董事會成員應該參與進來，尤其在公司為CEO挑選接班人時，但是董事們往往在候選人被正式提名時才能見到他，而這個人通常是由CEO親手挑選的，這就造成了繼任決策由CEO一人拍闆的狀況。而CEO們往往又懷有私心，要麼是希望自己的不朽傳奇能夠在卸任後不被遺忘，要麼是不願接受即將退休的事實，這些都會嚴重影響他的判斷力。公司或許可以在CEO回避的情況下召開繼任會議，視察候選人管理的運營單元，或者安排社交或娛樂性的郊遊活動，以便進行非正式的評估。總之，公司應該讓董事會成員以批判的眼光對潛在的內部候選人進行全面的評估。

本文摘自《人才盤點》

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　　 在未來的數十年中，中國必須完成從人力資源大國向人才大國的轉型，這場轉型深刻而艱難，卻是中國能否取得國家競爭優勢的關鍵，也是中國企業能否取得全球競爭優勢的核心。因此，越來越多的中國企業意識到，企業僅僅建立人力資源體系已經不能支撐新的轉型，企業還需要建立完善的人才管理體系。李常倉、趙實所著的《人才盤點(創建人才驅動型組織)》在咨詢實踐的基础上，對經驗進行總結提煉，既吸收西方先進的人才管理理念，又兼顧中國企業的實際情況，具有很強的操作性和針對性。從支撐企業戰略目標實現的角度，《人才盤點(創建人才驅動型組織)》完整地闡述了人才管理的重要工具——人才盤點的理念、方法、步驟，並結合作者多年來的咨詢實踐，剖析了5家優秀企業在人才盤點領域的最佳實踐。