第5節：只知發號施令的上司(2)

　　假如有一個曾在大企業里負責過生產管理工作的人跳槽來到我們公司，但是他所考慮的“生產管理工作”和我們公司的“生產管理工作”完全不一樣；如果仍舊沿用過去的思路和方法，他就不能順利地開展工作。工作並沒有固定的現成模式，只有和具體的工作人員一起，到現場找出存在的問題，進行分析整理，並最終將問題解決，才算是完成了使命。也許，我們公司的工作作風和日本的大多數企業有許多不一樣的地方，所以更應該以全新的姿態投入新的工作。所謂“入鄉隨俗”就是這個道理。

　　從外面跳槽過來的人，特別是從大企業過來的人，往往容易把以前所在公司的工作作風帶過來。在工作中，往往不是從優衣庫的全局來考慮問題，而是從自己的角度來考慮問題，結果可能連自己最拿手的這部分工作都做不好。有些人以為自己不是做具體工作的，覺得自己只是一個發號施令的人，或者覺得自己是專門從事戰略研究的人（這也是紙上談兵），因此對從事具體的工作往往不屑一顧。而我認為，經營者的具體工作，就是要與具體工作的負責人一起來推動和執行，因為自己本來就是這項工作的主角，絕對不能成為一名旁觀者。

　　說起做工作，並不是只要考慮自己的專業領域或自己分管的這一塊工作就行了，而是應該跳出自己所在部門的視界，認真分析自己所做的工作對整個公司將會造成什麼樣的影響。也就是說，必須有全局觀念，在確保對公司有利的前提下來積極推進工作。如果自己的部門尚有餘力，就應該去說明其他部門。但是，人們往往不會那麼自覺地去做。久而久之，在自己部門的週圍就築起了一道城牆，進入防守狀態。這個狀態，不是一家“公司”應有的狀態。

　　公司是把大家的能量和智慧調動起來，成就個人能力無法企及的偉大事業的場所。通過公司這一組織形式，讓每一個人發揮出高於自己幾倍的力量，從而完成個人無法完成的工作。而有些人在自己的部門里築起城門、圍起城牆，阻礙了公司這一組織機構能量的最大限度的發揮，成為公司事業發展的绊腳石。

　　例如在經營管理部門，有財務、會計、人事、總務、法務、宣傳、投資者關係管理、企業社會責任、電腦數據系統等各個專業部門，但這些專業工作都是為商品採購、生產、研發、營銷、銷售等部門服務的。如果有人把經營管理工作看做是淩駕於一線部門之上的“衙門”來對這些部門進行指導管理，那就大錯特錯了。正因為是經營管理部門，就更應該積極主動地去帶動和說明一線部門的工作，一旦發現經營上的異常問題，就應該馬上深入現場進行調研，協助一線部門予以認真解決。只有這樣，經營管理部門才符合“管理”的資格。

　　日本企業最大的問題是經營者

　　在一般的日本企業里，往往是職位越高越不做事。課長級幹部還做一點兒具體的事情，到了部長級以上，工作的內容大致就是聽取下屬的匯報了。哪怕是最高的經營者也往往如此，經營者實際上沒有在做經營的工作。

　　要把整個公司帶向何方？5年後、10年後的公司將會是怎樣？這些關係到公司未來命運的重大判斷，一定要由經營者自己作出決策並負全部責任。作為一名經營者，每天必須對各種方案的可行性和前瞻性進行分析、作出判斷，搞清楚自己應該選擇Ａ方案、Ｂ方案還是Ｃ方案，並監督方案的推進實施。但是，現實並不是這樣。有些人認為，作為經營者不必那麼費心，反正底下會有人去做。或者，這些決策是由董事會集體決定的，反正“大家一起過河不怕淹”。一家公司如果出現這種情況的話，公司和經營者是不會成長的。

　　當然，這類不作為的經營者即使缺席，只要現場人員發揮得當，公司照樣還能支撐下去，這種例子不是沒有。

　　但是，光靠現場人員的努力，總是弊大於利。

　　當今的世界，經濟環境錯綜複雜，產業相互交錯、相互影響。置身於這樣一個時代，公司必須迅速、大膽地採取對策，不斷地適應變化。不這樣做的話，就會有被淘汰的巨大危險。

　　在這種情況下，如果僅憑現場人員的局部力量，要想改變整個公司的命運將會是非常困難的。還是必須由經營者放眼長遠，明確指出公司的前進方向。並且，需要經營者深入現場，身體力行，即時糾正下屬的錯誤，做出正確的榜樣給下屬看，這才是真正合格的經營者。

　　經營者位於組織的頂端，自己只顧發號施令，底下人做錯了就一頓臭罵。由於沒有好好了解各項工作的目的和本質，往往又是瞎指揮，弄得底下人很不滿意。既缺乏正確的判斷力，又沒有讓人信服的實際業務能力，現實中，這樣的經營者不在少數。

　　經營者的作用，是判斷公司當前應該朝哪個方向走，並身體力行地帶領大家朝這個方向前進。我們公司的執行董事，不是經營參謀，而是實實在在的經營者。我們必須從這個角度來認識執行董事的工作。如果只是著眼於自己過去的專業，如財務、法律等領域，而沒有一個作為經營者該有的全局性思維，那是十分錯誤的。如果只具備一般常識性的、教科書上的知識和判斷，是不可能成為出類拔萃的經營者的。

本文摘自《一天放下成功》

---

　　 優衣庫二次創業啟示：一天放下成功 2002年8月的決算期，一直保持令人驚歎的銷售和利潤增長勢頭的優衣庫遭逢公司上市後的第一次減收減益。到2005年8月的決算期，優衣庫更是出現了增收減益。優衣庫遇到了真正攸關未來命運的最大危機——“企業失去了以往的冒險精神，已經染上了大企業病，這樣下去，很快就會倒閉。”面對這一危機，已擔任三年會長（董事長）的柳井正決心复出，回到經營的第一線，開始優衣庫的第二次創業。2009年8月的年度決算，優衣庫的銷售收入和利潤分別達到6820億日圓和1080億日圓，實現了“增收增益”的目標，在金融危機中逆勢崛起。同年，柳井正以61億美元的身價被《福佈斯》評為日本首富。柳井正2003年在日本出版了他的第一本書《一勝九敗》（簡體中文版2011年1月由中信出版社出版），記錄了他在2002年5月交班之前的創業經歷；2009年10月在日本出版的這本書，是從2005年柳井正重新出任社長（總經理）到2009年優衣庫實現重生期間的真實記錄。