第6節：專注力：把所有棘手的官司都改編成“道德劇”(3)

　　博伊斯通過一系列高調的案件定義了自己的職業生涯，這些案件像美國的其他案件一樣扣人心弦、壓力重重，並且廣受關註。但是他總是靈活巧妙地處理各種潛在問題，即使這個問題鮮為人知或者無聊透頂。無論是起訴某人還是為某人辯護，你必須首先了解如何在法庭上據理力爭，但是如果想贏得公司案件的官司，比如涉及託拉斯、壟斷、賄賂和專利權，你就需要引導陪審團，有時是法官，讓他們跟著你的思路走。訴訟需要的和教育所需的一樣，你必須足夠令人信服，才可以說服博學多才的陪審團成員們。把每個案件都轉換成道德案件說明博伊斯做到了這點。他辦案的風格就是專注於自己和陪審團成員，這使他免於陷入困境之中或免於花費精力去註意那些很少有人註意的細節。通過把各種案件套入他“富有道德感”的模式之中，他使所有的法官和陪審團成員都認為它們無非是對與錯、好與壞的問題。他並沒有絞盡腦汁去說服他們，而是用他們能夠理解的方式陳述觀點。比如上面案件中的浏覽器技術，在20世紀90年代，並沒有多少人了解，但是串通共謀、擠壓競爭對手，卻是人人都知道的，是在任何一起反壟斷案中都存在的實質

　　問題。

　　當美國司法部雇用博伊斯起訴微軟公司時，他已有大量處理重大案件的經歷，足以證明他具有承受壓力的能力。32歲時，他就成為克拉韋思–斯溫–穆爾公司（Cravath，Swaine & Moore）的合伙人，並且成為該集團公司頂級訴訟律師。1984年，在威斯特摩蘭訴哥倫比亞廣播公司的案件中，威廉?威斯特摩蘭將軍狀告哥倫比亞廣播公司的一部關於他在越南指揮作戰的紀錄片對其進行了人身攻擊，博伊斯擔任哥倫比亞廣播公司的辯護律師。“這個案件的主題不再是他是不是一個壞人的問題——如果你曾經見過他或是聽過他講話，都很難不去思考這個問題——而是變成了這個愛國者是否在以愛國的名義說謊？”博伊斯告訴我。在另外一起菲律賓共和國訴西屋電氣公司的案件中，關註的焦點則截然不同。這是一起關於賄賂的訴訟，他的客戶西屋電氣公司看起來極有可能賄賂了菲律賓的費迪南德?馬科斯，以獲得建造核能廠的合同。一宗看起來明顯涉及不道德行為的道德案確實很難應付，但是博伊斯並沒有專注於對錯，而是其他一些更具體的問題：你如何能夠賄賂一個席卷國家財產潛逃的彻底的獨裁者呢？

　　到接手微軟案時，博伊斯已經有很高的聲望，並開辦了自己的公司——博伊斯–希勒公司。但很少有人知道他早年的經歷。他1941年出生在芝加哥西部的一個小鎮上。他的父親是一所高中的公共教育課老師。盡管大家都知道他畢業於耶魯法學院，但是很少有人知道他上三年級前還不識字。他患有閱讀障礙症，因此他不得不加倍努力才能趕上其他同學，這也意味著他不得不從小就開始培養自己獨特的專注力和了解世界的能力。

　　在他律師生涯的早期，處理每一起案件時他都從關註兩個問題開始。“首先，什麼是事實。”他告訴我，“然後，關於這個問題最基本的法律準則是什麼。不是指50宗同類案件的詳細卷宗，而是應用於這個領域的最基本的法律準則。”用這個方法來解釋博伊斯職業生涯中勝訴的數十起大官司，似乎過於簡單了。但是博伊斯始終在法律知識的堅固基石之上，專注於理清思路。他建立了“道德陳述模式”。但並不是他的道德王牌說明他戰勝壓力而勝訴，而是他當庭陳述事實的專注力。這種專注力使他可以承受任何一起大案要案的巨大壓力。

　　強者間的實力對決

　　微軟案時隔10年後，我目睹了博伊斯在曼哈頓下城的法庭與一位法律界強有力的對手的對峙。這位對手是特德?韋爾斯，紐約著名的寶維斯律師事務所的訴訟部主管。雙方的爭議對象是42億美元，美國國際集團（AIG）永久負責人漢克?格林伯格不再擔任首席執行官後，是否擁有對這42億美元的所有權。這起訴訟看起來似乎是代表美國國際集團的韋爾斯勝算更大，因為這筆錢過去一直作為支付給美國國際集團高級主管的分紅資金，最簡單的回答就是格林伯格並沒有被授予使用這筆錢的權力。但是不僅這個答案不簡單，格林伯格也不會敗訴。這筆錢已經由格林伯格所屬的一家獨立的信託公司斯塔爾國際公司（SICO）打理了30年。通過一些隐蔽的運作，斯塔爾國際公司支付給美國國際集團高級主管們年終分紅。那些主管們理所當然地認為這筆錢是他們的，而創建這家公司的格林伯格則認為這筆錢屬於斯塔爾國際公司，作為斯塔爾國際公司的總裁，他有自行決定如何使用這筆錢的權力。這件案子變得有點兒像原信託文件中說的那樣複雜。美國國際集團和斯塔爾國際公司最初是同一家公司，是由C. V. 斯塔爾一手創建的保險帝國的兩部分，並在斯塔爾於1970年去世後，由格林伯格重組。

　　韋爾斯從解釋這些文件以及信託資金的運作開始陳述他的觀點。從一開始，他就給自己設立了一個很高的門檻。“本案的事實是非常簡單的，”他以這句話開始他的論述，“1970年，一家叫做斯塔爾國際公司的公司，通常簡稱為SICO，在一起交易中獲得1.2億美元的股票。斯塔爾國際公司本應該持有這些股票並建立一個信託機構，它也是這麼做的。”接下來的35年時間裡，斯塔爾國際公司用這筆錢支付美國國際集團高級主管的“退休金”，這是一種委婉的說法，實際上這是一筆很大的主管分紅。“然後在2005年發生了一些事情。斯塔爾國際公司不再承擔它的受託人責任。”韋爾斯提高了聲調。“斯塔爾國際公司不再將這筆錢用於主管分紅，並且開始不正當地使用該股份。斯塔爾國際公司開始抛售這些股份。一天，斯塔爾國際公司取出其存在紐約銀行的所有股份，並派出一架私人飛機，攜帶所有股份憑證，飛到美國境外的一個地區——百慕大島，存入該地的銀行。從紐約銀行取出所有股份後，斯塔爾國際公司開始出售股票，獲利42億美元。這簡直就是不道德的行為，完全不正當。然後斯塔爾國際公司憑借這42億美元開始了一系列瘋狂的投資。”

本文摘自《臨場發揮的技術》

　　關鍵時刻脫穎而出指南：臨場發揮的技術每個人都會或多或少地經歷商務談判、談薪水、面試、開會發言、作簡報、考試、比賽等讓你倍感壓力的事情。你自認為胸有成竹，可到了關鍵時刻卻漏洞百出：該講的沒講，該做的沒做，腦袋一片空白，出盡洋相。為什麼會這樣呢？心理學家沙利文認為，你缺乏在關鍵時刻獲勝的能力與心理素質。這種能力有助於你在重大的壓力之下充分發揮自己的實力，達成目標。具體包括：專注的能力、自制的能力、應變的能力、活在當下的能力，以及危機感和渴望成功的心態。另一方面，他以曾經失敗的過來人的經驗，加上對多位知名人士的第一手訪談資料，並深入剖析微軟壟斷案、2008年金融危機等經典案例，找出了關鍵時刻發揮失常的三種內因——怨天尤人、多慮、自以為是。