第21節：以第三代自有品牌專業零售商為目標

　　以第三代自有品牌專業零售商為目標

　　迄今為止的西式服裝，一直是被人們認為具有其等同於時裝性的一面。尤其是服裝界的人，大多都認為“西服=時裝”。

　　H&M、ZARA等公司，是傳遞時尚元素的公司。它們將現在市面上流行的最新時尚，以最快的速度、便宜的價格提供給消費者，這是它們的使命。對喜歡時尚的人來說，這是非常好的事情。但作為西式服裝，似乎還沒有得到好評。

　　例如我們所重視的西式服裝的功能性一面，它們沒有很好地體現出來。以HEATTECH為例，它具有特殊的“保暖性”。以排汗衫為例，它“夏季穿著感覺舒爽”。當然，除了一些特殊的功能以外，穿著感、款式、觸覺等，都是商品畅銷的重要元素。

　　但是，這些受到消費者歡迎、促使商品畅銷的信息元素，如果不能及時地傳達給消費者，消費者對此沒有認識的話，將會讓這些商品遭遇極大的“委屈”。我們把這些信息要素也看做是顧客的需求，因此在開發商品的時候，將商品可能構成畅銷的理由，將消費者可能購買的理由，一並融入商品之中，讓我們的消費者獲得更多的附加價值。

　　在這個世界上，每天都有不計其數的商品問世。但同時，又有不計其數的商品消亡。能夠受到消費者喜愛的商品，只是其中的一小部分。在這種情況下，作為我們就應該向消費者發出“我們的商品非常好”的信息。並且讓這種信息在消費者心目中產生共鳴，留下激蕩的漣漪。我認為我們公司必須成為這樣的公司。

　　我想，能夠做到這一點的只有第三代自有品牌專業零售商。

　　準確地捕捉顧客的需求，然後自己進行商品的企劃、開發和生產，在迅速投放市場的同時，告知顧客這類商品的優點、特點和相關信息，最後用自己的雙手親自把商品賣出去。作為一家自有品牌專業零售商，我們能夠把商品的設計開發背景全方位地告訴消費者，讓消費者買得安心，買得滿意。

　　但是，如果你只是一個制衣商，把商品交給百貨商店就完事，那麼對於商品如何宣傳、在哪些商場出售、在什麼情形下能夠賣得出去等信息無疑是一概不知的。而我們這樣的自有品牌專業零售商，把自己滿懷自信做成的商品，或者說相信一定會給消費者帶來益處的商品，或者說我們認為能夠滿足消費者需求的商品，提供給我們消費者，同時也將所有與商品特徵相關的有價值的信息一並傳達給消費者。這就是我所定義的“第三代自有品牌專業零售商”。我認為，這個觀點無論是在日本，還是在世界的任何地方，都是說得通的。

　　仔細想一下，除了西式服裝之外，日本其他的商品都把功能、特徵、附加價值等信息的傳播做得很普遍化。但是，西式服裝還只是停留在發佈“最新流行時尚”的程度。這一點怎麼想都覺得有些奇怪。

　　成套西式服裝是顧客根據時間、地點、場合，再加上個人的風格、喜好和心情所選擇的服裝。我們提供的是該成套西式服裝中的某一個“零部件”。為了提高這一單品的完美度，我們必須加上時尚的元素，加入功能、品質等所有要素，盡可能便宜地提供給消費者，讓消費者感到滿意。當然消費者能夠認同這些元素，能夠理解我們的完美追求，可能就會不止一件地購買我們優衣庫的商品。如果出現這樣的情況，那真是再好不過的事了。

　　以HEATTECH為例，在2007年秋冬放映的優衣庫電視廣告中，有一個短片，題目叫“HEATTECH內衣——下雪的車站”。由影星鬆田龍平扮演的車站長，剛想出門去上班時，太太說：“今天很冷，穿上這個吧。”然後拿出了HEATTECH的緊身內衣。一開始，車站長拒絕說：“還沒那麼誇張吧。”但還是勉強穿上了。站在車站的月台上，鬆田龍平一邊搓著手，一邊自言自語道：“幸虧穿上了啊……”這個廣告短片通過帥哥明星的表演，向消費者傳達了“穿上不怕冷，而且非常舒適”的穿著感受，讓人們了解了這個商品的優點和特點。

　　事實上在冬天，即使是穿HEATTECH Ｔ恤衫，只要在它的外面再套上一件羽絨服，就可禦寒過冬，不會覺得冷。結果在那一年的11月中旬，HEATTECH商品出現了供貨不上的問題；至12月上旬，當年的計劃數量就已銷售一空，最後我們不得不在報紙上刊登斷貨的致歉廣告。而在這個時間節點，一共已賣出了2 800萬件，真可謂是個大熱門商品。

　　畅銷不是分析出來的

　　我認為，導致消費者發生購買行為的，是這個人的情感和條件反射。

　　在店里初次看到一件商品時，我們經常會直觀地產生“這個對我很合適啊，這個我很喜歡啊”之類的想法，接下來就是“把這件商品買下”。為什麼會喜歡這件商品？為什麼想買下來？這些可能都是在買了之後再作分析的事情。而消費者的這種購買心理活動的變化導致最終產生的購買行為，我們作為賣家，在各種要素之中（顔色、花樣、設計、衣料、功能、縫制品質、價格、穿著感、款式等）找出導致畅銷的最主要要素是非常困難的。反過來說，也不是具備了這些要素就一定能夠畅銷。也?是說，希望運用分析結果，再來複製一個熱門商品的神話是非常困難的。

　　喜歡上一個人是沒有理由的，完全是感情使然。如果我們把喜歡的理由排列出來，讓另外一個人照著去做，也未必一定能夠得到那個人的喜歡。

　　在被購買之後，分析畅銷的理由要素是比較簡單的。但在被購買之前——也就是說，在商品的企劃階段，要預測畅銷的要素是不大可能的。

　　但是，如果我們能夠非常細微地觀察市場，能夠真正地解讀消費者的心理，並結合我們自己的能力從蛛絲馬迹中發現可能畅銷的要素，也許我們就可以經常制造出讓消費者動心、滿意的商品。只是，在目前的環境中能夠實現畅銷的那個商品要素，在打高爾夫時球棒擊中球面的那個點在哪兒呢？沒有現成的捷徑和法則，也沒有人教給我們。所以，我們必須每天老老實實地、細致地與從事商品採購、研發的人，以及市場營銷人員一起週而复始地進行對話和讨論。不經過非常艱苦的努力、改善再改善的精益求精，以及不斷試錯，是不可能產生非常畅銷的商品的。

　　也許，當科學性的、分析性的探索和藝術性的、近乎直覺的探索有機融合時，就可能誕生好的商品。偏廢哪一方都是行不通的。然而，但這兩者中，要說更偏重哪個一些，我認為也許是藝術性的吧。只依賴理論上的、分析性的探索，我不認為能夠開發出受市場歡迎的商品。

　　另外，即使是了解了商品畅銷的要素，對顧客來說，沒有真實的生活環境的體驗，不運用電視廣告、新聞廣告、商場店鋪的實景展示等傳播手段來告知、說服顧客，要想達到非常畅銷的效果，也是非常困難的。

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本文摘自《一天放下成功》

　　優衣庫二次創業啟示：一天放下成功 2002年8月的決算期，一直保持令人驚歎的銷售和利潤增長勢頭的優衣庫遭逢公司上市後的第一次減收減益。到2005年8月的決算期，優衣庫更是出現了增收減益。優衣庫遇到了真正攸關未來命運的最大危機——“企業失去了以往的冒險精神，已經染上了大企業病，這樣下去，很快就會倒閉。”面對這一危機，已擔任三年會長（董事長）的柳井正決心复出，回到經營的第一線，開始優衣庫的第二次創業。2009年8月的年度決算，優衣庫的銷售收入和利潤分別達到6820億日圓和1080億日圓，實現了“增收增益”的目標，在金融危機中逆勢崛起。同年，柳井正以61億美元的身價被《福佈斯》評為日本首富。柳井正2003年在日本出版了他的第一本書《一勝九敗》（簡體中文版2011年1月由中信出版社出版），記錄了他在2002年5月交班之前的創業經歷；2009年10月在日本出版的這本書，是從2005年柳井正重新出任社長（總經理）到2009年優衣庫實現重生期間的真實記錄。