第三節：核心競爭力

　　獨有的價值

　　“廬山”研讨會對蔚藍來說，的確是一次非常強烈的沖擊。通過研讨會，蔚藍不但清晰了戰略定位、業務組合，更清晰了蔚藍的競爭戰略以及未來五年戰略目標。所有這一切，都取得了蔚藍上下一致的共識。然而，在研讨會結束之前，戰略顧問抛出的有關“核心競爭力“這一話題，在蔚藍內部留下懸念，也引起了一些爭論。

　　“蔚藍是否具有核心競爭力？”在這個問題上，蔚藍有兩種不同的觀點：“左派”認為，在目前混亂的市場環境下，蔚藍建立核心競爭力沒有實際意義。就拿目前的價格戰來說吧，很多企業辛辛苦苦研究出來的新產品，但很快就被競爭對手模仿了，這樣的投入實在得不償失。而且很多顧客選擇品牌，看中的仍然是價格，蔚藍不需要花費大量的精力構建所謂“核心競爭力”。“右派”則認為，在蔚藍雖然已經有優勢如人才、技術等，但不是核心，沒有絕對的優勢。蔚藍應該盡快建立這種絕對優勢。

　　其實，商董也一直在思考著這個問題。在上次研讨會上，蔚藍的“全球化戰略”已經明確提出來。但很多中高層並沒有明確該戰略的實際意義。商董心想在下次的研讨會上，這些問題必須要強化和清晰化。

　　4月8日，蔚藍終於在公司總部召開了第二次戰略研讨會。在這次戰略研讨會上，戰略顧問研讨的兩大主題是“全球戰略的實施步驟和核心競爭力打造”。

　　針對上次研讨會留下的懸念，戰略顧問就核心競爭力做了全面的解釋。他告訴蔚藍的中高層主管，核心競爭力的概念最早由美國經濟學家普拉哈拉德和哈默(Prahalad & Hamel)於1990年在《哈佛商業評論》上提出。兩位專家認為，隨著世界的發展變化，競爭加劇，產品生命週期的縮短以及全球經濟一體化的加強，企業的成功不再歸功於短暫的或偶然的產品開發或靈機一動的市場戰略，而是企業核心競爭力的外在表現。核心競爭力是能使公司為客戶帶來特殊利益的一種獨有技能或技術，而且核心競爭力具有三個特徵，即價值性、獨特性和延展性。

　　針對左右派的觀點，戰略顧問分別採取了標桿學習的方法，強調現實情況下，蔚藍必須盡快建立起自己的核心競爭力。

　　這次研讨會最終在戰略顧問的主持下圓滿結束，蔚藍因此有了更為明確的未來發展戰略——五年銷售目標實現人民幣400億元；電視機和空調成為國產第一品；全面實施全球化戰略。

　　全球化戰略實施分為三個階段。第一個階段5年，主要任務是將蔚藍打造成國內最大電視機生產基地，具體措施有通過收購等方法構建國內生產基地的“鐵三角”；第二階段5年，全面上市；第三階段是全面發展海外業務。

　　在這次會議上，蔚藍也再次明確了創新是核心競爭力最強有力的保障。技術創新是培植核心競爭力基础的關鍵，加快產品核心技術創新步伐，成為更多技術標準的建立者。家電作為科技含量相對較高的品類，企業的技術創新能力是決定品牌競爭優勢的關鍵因素。

　　 鷹騰點評：什麼才是企業的核心競爭力

　　對核心競爭力這一問題，蔚藍存在左右兩派。這兩派的觀點其實也普遍存在於多數民營企業中，說明多數企業對戰略以及競爭優勢的思考都處於基础層面。特別是核心競爭力方面很多企業忽視了其價值性和獨特性。

　　1998年的蔚藍已經是一個發展十多年的企業。盡管企業在各個方面都建立了相對的競爭優勢，但是在面向全球化進入更高層面的競爭時，才意識到構建核心競爭力的意義和價值。值得肯定的是，他們這次頗具意義的“廬山”研讨會的召開，將蔚藍帶到了更高的境界——確認技術創新是培植核心競爭力基础的關鍵。因而，蔚藍將不斷加快產品核心技術創新步伐，成為更多技術標準的建立者。

　　隨著經濟全球化和我國加入WTO，國家之間競爭主要體現在企業之間的競爭上，而企業的競爭主要是企業核心競爭力的展現。如何組織和提升企業核心競爭力是政府和企業的關註所在。

　　企業核心競爭力包含多個層面，歸納起來主要包括以下五個方面：

　　（1）企業技術開發能力。技術開發是指利用從研究和實際經驗中獲得的現有知識或從外部引進技術，為生產新的產品、裝置，建立新的工藝和系統而進行實質性的改進工作。目前，國外一些大的企業或公司，如IBM、鬆下、西門子、微軟等都成立了專門的技術開發機構，在激烈競爭中，搶得先機，形成自己的人力積累，使別人難以模仿和超越，確保企業的競爭優勢。

　　（2）企業的戰略決策能力。企業的戰略決策決定了企業核心資源的配置。在產業發展相對穩定的時期保持企業核心競爭力和積累的一致性，準確預測產業的動態變化，適時進行企業核心競爭力的調整。企業決策後應從企業核心能力的培育、成長和積累的角度來考慮企業的戰略問題。

　　（3）企業的核心市場營銷能力。它涉及企業營銷網路及渠道的管理和?制。運用科?的營銷方案，培養優秀的營銷隊伍，配合各級營銷點，有效利用廣告效應，將企業的技術優勢外化為市場競爭優勢。

　　（4）組織協調企業各生產要素，進行有效生產的能力。面對不斷變化的市場，企業要有優勢，必須始終保持生產、經營、管理各個環節、各個部門協調、統一、高效。它涉及到企業的組織結構、企業戰略目標、信息傳遞、激勵機制和企業文化等方面。根據生產中不同階段要求，有效組織資源，並使其在各自的位置上正常 運轉。

　　（5）市場應變能力。客觀環境時時都發生變化，企業決策者必須具有敏銳的感應能力，保持經營方略適應外部環境的變化。若出現無法預料的事件，如某項技術的發明、政府政策的調整等，企業就必須迅速、準確地拿出一套應變的措施和辦法，把可能對企業自身的影響減少到最低程度。

　　總之，在知識經濟時代，企業核心競爭力成為商業競爭優勢之源。構建合理的企業核心競爭力，成為企業發展的基石。國外許多成功企業，在經營過程中早已把企業核心競爭力作為戰略決策的前提。當前，我國越來越多的企業也重視這一趨勢，積極完善企業核心競爭力，制定長期規劃，體現自身的競爭優勢，只有這樣，才能使企業在激烈的市場競爭中立於不敗之地。

　　工具介紹

　　工具一：平衡記分卡——建立全面衡量企業發展的指標體系的方法

　　建立世界一流企業的指標體系的方法是“平衡計分卡”，這是1992年以後跨國大公司廣泛採用的一種指標體系，其實質是把戰略轉變成可操作可衡量的績效考評框架，如圖1-7所示。

　　工具二：發展平衡記分卡的步驟

　　發展平衡記分卡的步驟如圖1-8所示。

　　工具三：衡量中國企業核心競爭力的指標體系

　　在平衡記分卡思路基础上，結合瑞士洛桑學院企業管理國際競爭力的指標體系、國家統計局競爭類企業績效指標，標桿企業研究以及對中國企業調研，分別從規模實力、市場開拓能力、經營管理能力、創新學習能力以及政策支援度得出5個方面40個指標，如圖1-9所示。

　　

本文摘自《上市-策》

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　　 本書為《管理上市叢書》之一。企業要上市，管理必須先上市！管理上市是企業以上市公司的管理要求規範自身的各項經營活動，企業以上市所必須的社會化、公開化、規範化、制度化為契機，運用“管理上市”的理念與方法實現管理規範化，提升自身管理能力和競爭力。本書是鷹騰咨詢的精心之作，從多個咨詢實踐案例中總結出來，通過全景案例貫穿的方式，全面介紹企業管理上市的思維路徑以及相關工具，是一本針對性強的實用工具書。