第二節：戰略部署

　　戰略就是持續快樂地“吃飯”

　　1998年，那是家電行業價格戰最厲害的一年。自從行業內“常紅”發起第一次價格戰後，國產電視機尋找到了自己的區隔定位。同時，也拉開了國產電視機的價格戰。通過一輪輪的價格戰，國內已經初步形成了“南有常紅，北有奇虎”的行業格局，此外，蔚藍、寶嘉都是行業的主導品牌。

　　那時的蔚藍尚未形成今天“電視機、空調、微波爐”三大系列的佈局。盡管蔚藍在行業內已經初步奠定了自己的定位，但是一味地通過自殺式的犧牲利潤換取市場占有率，令蔚藍感到精疲力盡。

　　1995年以來，盡管家電零售總額的增長基本維持在22%左右，但其實內部不同品類的增長是不同的。一份調查報告也指出，帶來增長的主要是空調和冰箱、洗衣機業務的高速增長。其中，城市空調增長空間依然很大。

　　在大中城市，空調並沒有飽和，即使是上海、廣州等每百戶空調保有量在150台或200台以上的城市，每百戶空調的保有量增長仍然在10台左右。雖然，空調業競爭也在加劇，但是仍未形成競爭格局。在某些超大城市，日系品牌還有較大的市場影響力。而蔚藍在空調方面還處於剛剛起步狀態。

　　在激烈的市場競爭中，蔚藍應該何去何從呢？在1998年的年度總結會上發生的一次爭論將蔚藍帶到了更高的高度。那次總結會本身並沒有什麼特別，只是各個事業部在宣講1999年工作計劃時發生了意見沖突，主要體現在以下幾個方面：

　　盡管蔚藍在市場研發方面在同行業處於領先，但總體而言研發缺乏前瞻和系統性。家電行業競爭如此之激烈，蔚藍應該走向哪里？

　　電視機事業部總體銷售上升，但是利潤率下降。蔚藍是否還要在電視機方面繼續發展？

　　剛剛起步的空調，是否需要繼續投入？

　　看到各個事業部的負責人爭執不下，商董在稍作停頓之後，作了以下發言：

　　非常感謝各位跟蔚藍一直拼搏到今天。今天，蔚藍要解決的問題不是吃飯生存，而是如何“持續快樂”地吃飯，其實就是企業如何建立持久性競爭力問題。我想在這里跟大家叙下舊……

　　我把蔚藍的成長過程劃分為幾個階段，就從創辦蔚藍講起吧！第一階段是創業期，時間從1980至1985年。當時，我和另外幾位創業元老經過艱苦的市場調研，得出了“電視機是一個具有廣闊前景的家電產品”的論證後，用僅有的6萬元試制費，硬是靠著自己的手做出了第一台“蔚藍”牌電視機。隨後的短短一年時間內，我們成立了蔚藍電視機廠，設計、試制、生產出了深受市場青睞的彩色電視機。我們作為一家鄉鎮企業，沒有什麼依靠與保證，要在競爭中取勝，必須有高招才能奏效。蔚藍提出並確立了“質量取勝”的戰略方針。在用人方面，抓培訓，提高員工素質，從而提高企業的整體素質。

　　從1985至1992年，我把它稱為日貨風行期。這個階段無疑又是國產電視機非常艱難的一個階段。日本彩電業從20世紀70年代開始高速發展，到80年代後期已處於世界領先的地位。國內的彩電生產線大多從日本引進。雖然國產彩電的數量和規模已經有了空前發展，但國內企業引進的生產線在技術上仍然落後，品種、功能、質量、價格等諸多方面仍無法與進口彩電相比。在國內市場日益增長的情況下，不但新增市場空間被擁有技術和資金優勢的外國彩電企業爭奪，就連在原有的市場上，國產彩電產銷量的增長勢頭也受國外品牌威脅。在這一輪搶灘戰役中，外資品牌拿下了近八成的市場占有率，而其中鬆下、東芝、日立等日本品牌佔據了絕對優勢地位。在這樣的情況下，蔚藍仍然依靠觀念創新、管理創新以及技術創新，將全員勞動生產率平均遞增35％，並率先推行信息化管理。可以這樣講，蔚藍開創了自己獨有的特色。

　　從1992年至今可以說是蔚藍的發展期。我們看到國內很多企業都在國際化，蔚藍也意識到在全球經濟一體化的國際大環境下，蔚藍要擴展的唯一途徑就是：不斷以科技進步、產品創新、市場開拓為動力，彻底融入到國際大市場潮流中去。但讓我們尴尬的是家電行業的價格戰。

　　我想到一本書有這樣一段話：“擁有戰略的公司在快樂的賺錢，這種賺錢的方式不會半途而廢，在勝方與負方的兩極分化中，它會取得壓倒性的利益。成為對顧客有吸引力的公司後，即使不那麼賣力地推銷，顧客也會排著隊來買；生意會自動地找上門來，所以不用擔心每月的資金週轉；員工很少加班，月薪卻會很高。”

　　的確，蔚藍憑著敏銳和遠見卓識的戰略眼光，在市場中取得了初步的成果。但面對國際化大環境，可以肯定地講，以前蔚藍所做的思考都只不過是基於初級層面的一些簡單思考……。

　　我們需要戰略思考和戰略佈局！

　　半個月後，蔚藍請來了國內知名戰略咨詢專家於洋作為戰略顧問。於是，蔚藍歷史上那次頗具有意義的戰略研讨會在“廬山”召開。

　　（?景：廬山望?賓館會議室，蔚藍的三十餘名中高層主管西裝革履，聚精會神地參與兩天一夜的蔚藍 “戰略之旅”。會議讨論異常熱烈。）

　　在戰略顧問的引導下，研讨會首先進行了內外環境分析、標桿學習、家電行業關鍵成功因素以及行業競爭態勢分析。最後，研讨成果如下：

　　確立了蔚藍的戰略定位。

　　蔚藍的業務組合（三層業務鏈）。蔚藍的核心業務是電視機，增長業務是空調，種子業務是微波爐。

　　確立了蔚藍的競爭戰略。蔚藍將採取集中成本領先戰略。

　　鷹騰點評：戰略就是讓你快樂地“吃飯”

　　“擁有戰略的公司在快樂地賺錢，這種賺錢的方式不會半途而廢，在勝方與負方的兩極分化中，它會取得壓倒性的利益。成為對顧客有吸引力的公司後，即使不那麼賣力地推銷，顧客也會排著隊來買；生意會自動地找上門來，所以不用擔心每月的資金週轉；員工很少加班，月薪卻會很高。” 這段話，告訴我們“戰略所關註的一個重要點就是持續以及決定性的壓倒。”

　　為了能讓讀者構築出具有可行性的戰略，這里簡單描述戰略是什麼，以及它必須具備的要素。

　　1．戰略就是選擇順序

　　所謂戰略就是指選擇順序，然後還要決定所選對象的優先順序。企業要完成的目標很多，如滿足顧客是第一重要的；利益也是第一重要的；品質也很重要，但是在這些都“非常重要的目標中”，什麼是最重要的。

　　什麼都做的是無戰略的企業。有戰略的公司則慎重地選擇本公司擅長的領域，專注於此並投入資源（經營資本）。蔚藍置身於競爭激烈的家電行業，必須作好正確的戰略選擇，在競爭中必須與其他公司差異化，這些決定了它未來能否快樂地 “吃飯”。

　　2．戰略看不見，戰術看得見

　　戰略和戰術有明顯的不同。所謂戰術，是指推銷術、促銷活動、廣告宣傳和宣傳中用到的廣告夾頁、DM等工具。它們就像戰爭中的弓箭、鐵炮等武器。 所謂戰略，就是在保持一貫性，並且思考以下問題：

　　我們往哪里去？

　　我們如何去？

　　我們採取何種方式去？使用什麼武器（何種商品）完成目標？

　　概括而言，戰略是總體計劃，而戰術則是確保實現總體計劃的武器。對於蔚藍而言，採用短期的降價、促銷等形式只是戰術上的問題。如果蔚藍繼續在戰術層面上關註，將使其陷入不堪自拔的境地。到底蔚藍的優勢在哪里？

　　3．戰略就是預測能力

　　戰略就是要有預見能力，懂得“進攻有時”——該進攻時就要進攻，該收手時就要收手。

　　4．戰略是壓倒性的強勢

　　戰略的本身意義就是持久性的競爭優勢和壓倒性的強勢。今天，許多“強大”企業之所以佔據了現在的位置，依靠的不是昙花一現的階段性想法，而是持續地付諸實踐的“動作”。

　　從以上四個方面來思考什麼是戰略。如果再對戰略下一個定義的話，那麼戰略不僅僅是分析，更是創造，而戰略的實施則是最為關鍵的。

　　工具介紹

　　工具一：行業成功關鍵因素

　　一、簡介

　　所謂行業成功關鍵因素（KSFs）是指影響行業中企業在市場上盈利性的能力的主要因素，如產品性能、競爭力、能力、市場表現等，例如日化行業中品牌銷售和市場推廣就是其成功的關鍵要素。從性質上說，行業成功關鍵因素是所有企業為了在競爭和財務上成功所必須具備的能力或條件，一般有3～5個，同時，行業成功關鍵因素也會因行業而異、因時而異，隨驅動力和競爭情況而改變。

　　二、行業成功關鍵因素的主要作用

　　行業成功關鍵因素分析主要用來解決如下的一些問題：

　　顧客根據什麼選擇產品？

　　企業為了競爭成功必須具備哪些資源和競爭能力？

　　企業如何才能獲得持續競爭優勢？

　　成功企業一般在所有的行業成功關鍵因素上都會保持有競爭力，同時至少要在一項因素上超群。

　　三、常見行業成功關鍵因素

　　技術類行業成功關鍵因素：科研專家、工藝創新能力、產品創新能力、在既定技術上的專有能力、網路經營能力。

　　制造類行業成功關鍵因素：低成本生產（獲得規模經濟、取得經驗曲線效應）、固定資產最高能力利用率、有技能勞工、低成本產品設計、低成本廠址、靈活的生產系列產品滿足顧客的要求等。

　　分銷類行業成功關鍵因素：較強的批發網/特約經銷商網路、公司控制的零售點、擁有自己的分銷渠道和網點、低承銷成本、快速配送等。

　　銷售類行業成功關鍵因素：技術支援、顧客服務、定單處理、產品線和可供選擇的產品很寬、商品推銷技巧、有吸引力的款式/包裝、顧客保修和保險、精明的廣告等。

　　技能類行業成功關鍵因素：技術工人、質量管理決竅、設計專家、在具體技術上的專有技能、開發出創造性的產品和取得創造性的產品改進、快速商業化能力、組織能力、卓越的信息系統、快速的市場反應、電子商務能力、較多的經驗和訣竅等。

　　一般管理能力類行業成功關鍵因素：有利的公司形象/聲譽、總成本很低、便利的設施選址、禮貌的員工、能夠獲得財務資本、專利保護。

　　四、行業成功關鍵因素分析操作方法

　　1．行業成功關鍵因素分析

　　企業可以通過判別矩陣的方法來定?識別行業成功關鍵因素，如表1-1所示。

　　具體操作過程需要採用集中讨論的形式對矩陣中每一個格子進行打分，其一般採用兩兩比較的方式，如果A因素比B因素重要則打2分，同樣重要打1分，不重要打0分。

　　在對矩陣中所有格子進行打分後，企業可以進行橫向加總，以此來進行科學的權重分配。

　　一般列在權重前列的因素則成為行業關鍵成功因素。

　　2．某公司行業成功關鍵因素擁有程度

　　當根據行業成功關鍵因素分析法確定出某行業成功關鍵因素後，可以根據企業對行業成功關鍵要素的擁有程度進行評分，以分析企業對某行業成功關鍵因素的擁有程度，評分範圍為1～10分，如表1-2所示。

　　工具二：三層業務鏈

　　一、簡介

　　三層業務鏈是由麥肯錫資深顧問梅爾達德R26;巴格海（Mehrdad Baghai）、斯蒂芬R26;科利（Stephen coley）與戴維·懷特（David white）首先提出來的。他們通過對世界上不同行業的40個處於高速增長的公司進行研究，在《增長煉金術——持續增長之秘訣》中提出所有不斷保持增長的大公司的共同特點是保持三層面業務的平衡發展：第一層面是拓展和守衛核心業務；第二層面是發展增長業務；第三層面是創造有生命力的候選業務。它們能夠源源不斷地建立新業務，能夠從內部革新其核心業務，而又同時開創新業務。它們所掌握的技巧在於保持新舊更替的管道畅通，一旦出現減退勢頭便不失時機地以新替舊。三層業務鏈如圖1-3所示。

　　二、三層業務鏈主要內容

　　1．三層業務鏈各層面業務衡量標準

　　對於各層面業務而言，企業應以不同的標準來衡量其業績。具體衡量標準如 圖1-4所示。

　　2．三層業務鏈主要觀點

　　對於企業來說要成功進行三層面的增長，一個宏偉的遠景目標加上有效結合長、中、短三個時間層面的發展戰略規劃是企業增長的關鍵。要達到領先，企業必須對三個發展層面進行均衡管理，對於不同層面的業務應採用不同的戰略與管理。第一層面是公司當前的核心業務，這一業務實實在在地為公司帶來大部分的營業收入、利潤和現金流，並且公司在這一業務中所培育的經驗和技能可以增長業務，這種業務已經經歷了最初的經營概念和經營模式的探索，基本確立了經營概念和經營模式，並且具有高成長性，已經產生了收入或利潤，而且公司也期望在不久的將來第二層面的業務也會像第一層面的業務那樣帶來盈利。第三層面是處於探索階段的未來業務，它們不僅是領導人的一些想法，而且是具有實質性運作或投資的一些小的專案，這些專案在將來有的能發展成為第二層面的業務，甚至成為第一層面業務。

　　對於尋求發展的企業來說要成功啟動三層面的增長必須首先取得增長的資格。所謂增長的資格，第一要以優良的運營業績力圖成為領先市場的強競爭力企業，這樣為建立增長的基础提供必要的資源保證的同時使管理者能領導並有足夠的財務和相關能力支援增長。第二要剥離對企業未來無關緊要的業務，將關註的重心放在企業現在和企業未來的業務。第三是使投資者確信增長舉措是好的投資，這樣在投資者的支援下可以確保足夠的資金以實現增長。

　　其次，企業希望增長必須做出增長的決心。由高層主管做出增長的承諾，統一領導層對於增長的認識，選出能夠領導增長並且具有相關能力的關鍵管理人員。提出更高的目標對於做出增長的決心也很重要，這樣可以推動員工採用新思維，也使得企業活動和投入要有重點。做出增長的決心必須要去除組織結構中的障礙，確保企業文化、個人偏見、管理系統和激勵機制不會對啟動增長產生負面 影響。

　　再次，因為持續增長是一個能力的吐故納新、使業務階梯式上升的演進過程，要啟動增長就一定要為增長建立起能力平台，取得增長的動力。獲得成功增長的企業往往需要組合所需的能力，以良好的狀態戰勝競爭對手。它們還應該能迅速判斷在已有的能力中哪些是新的能力平台所需要的，還能用切實的、一步一步的努力和腳踏實地的工作獲取尚沒有的能力，以充實能力平台。成功企業的能力平台隨不同層面業務的不同而不同，並在增長階梯的每一步，都能在原有基础上進行充實，以形成競爭者難以模仿的能力。

　　企業三層面的可持續發展還要求有一種獨特的企業文化，要針對長、中、短三個時間層面不同的發展戰略用不同的方式對長、中、短三個時間層面的業務、人才和業績進行系統管理。

　　三、聯想三層業務鏈範例

　　在2001年，楊元慶與他的團隊有一個“420誓師大會”，會上他宣佈了新聯想的戰略目標：“我們一定要和聯想的全體同仁一起，使聯想在十年內成為全球領先的高科技公司，進入全球500強。”在這一“戰略”體系中，他同時宣佈了“聯想三層產品業務鏈”：第一層業務鏈是提供現金流的台式商用、台式家用、筆記本和主機闆業務；第二層增長業務是伺服器、手持、外設等；支撐未來發展的第三類業務是所謂的服務類業務，包括信息運營、IT服務和IT141等，這是為了更遠期的持續發展需要播種，長線培育的業務，如圖1-5所示。按照聯想的戰略佈置，通過服務助產品增值，產品助服務成長的業務發展策略，同時兼顧這?個層面的發展。

?　工具三：競爭戰略選擇

　　一、簡介

　　競爭戰略由“競爭戰略之父”邁克爾R26;波特於20世紀80年代提出。波特競爭戰略的基础是產業分析，他認為行業的競爭情況由五種基本的競爭力量決定：進入威脅、替代威脅、買方的議價能力、供應方的議價能力和產業內對手的競爭強度。要對抗這些競爭力量，企業就要建立自己的競爭優勢，就必須實行低成本或者產品差異化的策略，二者必擇其一。這套理論的邏輯性比較強，在實踐中也被證明是有效的，尤其是運用在比較傳統的行業時。例如，鼎盛時期的長虹的競爭優勢就是建立在低成本的基础上。

　　二、競爭戰略類型

　　競爭戰略是一個企業在同一使用價值的競爭上採取進攻或防守行為。流行的戰略是降價，既打到對方，也損害自己，形成負效應，進入惡性循環。正確的競爭戰略為：

　　總成本領先戰略（overall cost leadership）。

　　差異化戰略又稱別具一格戰略（differentiation）。

　　集中化戰略又稱目標集中戰略、目標聚集戰略、專一化戰略（focus）。

　　競爭戰略的選擇如圖1-6所示。

　　第一種戰略就是最大努力降低成本，通過低成本降低商品價格，維持競爭優勢。要做到成本領先，就必須在管理方面對成本嚴格控制，盡可能將降低費用的指標落實在人頭上，處於低成本地位的公司可以獲得高於產業平均水平的利潤。在與競爭對手進行競爭時，由於本方成本低，，對手已沒有利潤可圖時，自己還可以獲得利潤。

　　第二種戰略是公司提供的產品或服務別具一格，或功能多，或款式新，或更加美觀。如果別具一格戰略可以實現，就成為在行業中贏得超常收益的可行戰略，因為它能建立起對付五種競爭作用力的防禦地位，利用客戶對品牌的忠誠而處於競爭優勢。

　　最後一種戰略是主攻某個特定的客戶群、某產品系列的一個細分區段或某一個地區市場。其前提是：公司能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務，從而超過在更廣闊範圍內的競爭對手，可知該戰略具有贏得超過行業平均水平收益的潛力。

本文摘自《上市-策》

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　　 本書為《管理上市叢書》之一。企業要上市，管理必須先上市！管理上市是企業以上市公司的管理要求規範自身的各項經營活動，企業以上市所必須的社會化、公開化、規範化、制度化為契機，運用“管理上市”的理念與方法實現管理規範化，提升自身管理能力和競爭力。本書是鷹騰咨詢的精心之作，從多個咨詢實踐案例中總結出來，通過全景案例貫穿的方式，全面介紹企業管理上市的思維路徑以及相關工具，是一本針對性強的實用工具書。