部分正文

　　砰！一聲巨響，打斷了我的思緒，上一秒，我還在為了巴西那艘遊艇的掙值管理而苦惱，而現在，我最擔心的是實驗室裡面那台該死的馬達！
我奔向門口， 急忙推開辦公室的門，往左右一瞧，碰撞聲陸續地從遠方傳過來。
很明顯的，這聲音不是來自實驗室，我稍微鬆了一口氣，但是我隨即提起腳步，快速地往聲音的來源處奔去，我想查個究竟，到底發生了什麼事情。
我才跑到途中，發現理查迎面走來。
“理查，究竟發生什麼事了，我聽到管理部那邊傳來好幾聲巨響，我還以為是什麼東西爆炸了。”我詢問理查。
理查擡起下巴，往後瞄了一眼，“的確是有一顆炸彈在大會議室里爆炸了，你專案里的傑出成員——雅各，他現在正在勞資會議上大鬧，砸了好幾張椅子。”理查特別在“傑出”這個詞上加了重音。
理查對我扮了一個鬼臉，“賽門，裡面天殺的一團亂，我勸你別去趟渾水。”
“我必須去瞧一瞧！”我無法接受理查的建議，我拍拍他的肩膀，然後拔腿往大會議室跑去。
理查剛才提到的雅各，他是制造部的資深技術人員，他是我目前專案里的一份子，無疑的，他是我們船廠里最有經驗的造船工人，令人傷腦筋的是，他也是脾氣最火爆的家伙。
我還沒到大會議室門口，就已經聽到雅各的怒吼聲，伴隨著桌椅的碰撞聲，“唐尼！你給我滾出來！”
我擠進大會議室，一眼就瞧見雅各在會議室最前方，他搖搖晃晃，揮舞著折疊椅，怒不可遏地瘋狂大吼，有幾位制造部的造船工人上前制止雅各，其中一位硬是從他手上奪走了椅子，這個舉動讓雅各火冒三丈，他現在看起來活脫脫像是一頭髮瘋的獅子。
我往前擠了幾步，看見瑪姬正站在我前面。
我拍拍瑪姬的肩膀，“瑪姬，到底發生什麼事了？”
瑪姬回過頭來，她雙手一攤，挑起了細細的眉毛，“今天鲍伯出差，管理部的唐尼正在度假，看來他們似乎忘了今天是勞資會議，雅各正在發飆，你當心一點，免得被他手上的椅子砸到……”
瑪姬話才說到這邊，我突然聞到一股濃濃的酒味，我看到雅各奮力掙脫兩名員工的圍堵，他跳了起來，揮出了拳頭，眼看就要打在瑪姬的後腦勺。
“危險！”我一個箭步上前，在千鈞一發之際，我用手肘將瑪姬頂開，但是雅各的拳頭卻結結實實地落在我的眼前………
“砰！”我眼前一黑，天旋地轉，接下來的事，我什麼也不記得了。

掙值與計劃價值
掙值管理是一種追蹤專案成本與進度的方法。
掙值管理的意義是將工作進度與計劃等，都轉換成金錢，然後互相比較彼此的差異。
我們來說明幾項數值的意義，包括掙值(Earned Value，EV)，計劃價值(Planned Value，PV) 與實際成本(Actual Cost，AC) 等。

首先，我們來看計劃價值(PV) 是怎麼來的？
計劃價值(PV) 是指我們定下來的進度，而這個進度再轉換成金額。
舉例來說，如果我們今天打算花1000 萬元，在5 個月內，重新整修5 間老舊的工廠。
我們將工程的進度分成5 個階段：
第1 個月，第1 間工廠整修完畢，必須完成20% 的進度。
第2 個月，第2 間工廠整修完畢，必須完成40% 的進度。
第3 個月，第3 間工廠整修完畢，必須完成60% 的進度。
第4 個月，第4 間工廠整修完畢，必須完成80% 的進度。
第5 個月，第5 間工廠整修完畢，必須完成100% 的進度。
我們將進度轉換成錢，我們預計在第1 階段做了20%，所以我們應該花掉1000 萬×20%=200 萬。
所以在第1 個月，我們的計劃價值(PV) 是200 萬。
以此類推，
第1 個月，計劃價值是200 萬。
第2 個月，計劃價值是400 萬。
第3 個月，計劃價值是600 萬。
第4 個月，計劃價值是800 萬。
第5 個月，計劃價值是1000 萬。
接著，我們來看掙值(EV) 這項數據。

請註意，掙值(EV) 跟計劃價值(PV) 是不一樣的，掙值(EV) 是代表從專案開始到目前為止，有多少工作“實際上”已經被完成，而且這些工作的內容已經被轉換成金額。
舉例來說，當工程進行到第3 個月時，工人已經整修好4 間工廠，完成的進度是80%。
我們將總預算1000 萬×80%=800 萬，這就是第3 個月的掙值(EV)。
但是在前面我們有提到，原定的計劃當中，第3 個月必須完成60% 的進度，也就是將總預算1000 萬×60%=600 萬，這是第3 個月的計劃價值(PV)。

當我們有了掙值(EV) 與計劃價值(PV) 這兩項數據，我們就可以用這兩個數據得到進度偏差(Schedule variance, SV) 的結果。
進度偏差(SV)= 掙值(EV) －計劃價值(PV)
我們可以得到第3 個月的進度偏差(SV)=800 萬－ 600 萬=200 萬
進度偏差(SV) 這個數值大於0，代表我們目前的進度是超前的。

要了解進度偏差了多少，除了觀察進度偏差(SV) 這項數值之外，我們還可以觀察進度績效指數(Schedule Performance Index，SPI )
進度績效指數(SPI)= 掙值(EV) / 計劃價值(PV)
第3 個月的進度績效指數(SPI)=800 萬/600 萬=1.33
當進度績效指數(SPI) ＞ 1 時，代表進度超前，反之，如果SPI ＜ 1 時則代表進度落後。

接著，我們來看實際成本(AC)，這代表從專案開始到目前為止所花的成本。
舉例來說，當我們在第3 個月時，我們計算總共花掉的錢，發現已經花費了900 萬，這表示實際成本(Actual Cost，AC) 是900 萬。
我們知道第3 個月的掙值(EV) 是800 萬，實際成本(AC) 是900 萬，於是我們就可以得到成本偏差(Cost variance，CV) 這項數據。
成本偏差(CV)= 掙值(EV) －實際成本(AC)
第3 個月的成本偏差(CV)=800 萬－ 900 萬= － 100 萬
成本偏差(CV) ＞ 0，代表花費的錢在計劃控制之內，成本偏差(CV)<0，代表项目超支。
我們可以了解到，在第3 個月，我們花費的成本已經超出預算了。

觀察成本的偏差，也可以使用成本績效指數(Cost Performance Index，CPI)
成本績效指數(CPI) = 掙值(EV) / 實際成本(AC)
CPI ＞ 1 代表目前專案成本支出低於預算
CPI ＜ 1 代表目前專案成本支出高於預算
第3 個月我們的成本績效指數(CPI)= 800 萬/900 萬=0.89，代表掙值(EV)比實際成本(AC) 還低，這也表示專案成本已經超出預算。

我像是從惡夢中醒來，鼻尖傳來一陣刺痛，我撫著鼻子，當我緩緩睜開眼，我發現鼻梁上面鋪著一層厚厚的紗佈。
我眼前的影像逐漸變得清楚，現在我知道，站在我身旁的是駐廠的醫生瑞德。
瑞德的绰號是紅色先生(Mr.R)，在我們船廠，只要某個人受了傷，我們總會說，“看到紅色的血，就要趕緊找紅色先生。”
而我現在就在瑞德先生的身邊。
“賽門，你醒了？”瑞德醫生走近我，他掀開我的眼皮，手里拿著一個像手電筒的玩意，照著我的眼睛，老實說，還真是不舒服。
“幸好沒傷到眼睛。”瑞德醫生用慶幸的口吻說。
瑞德醫生說完話，幫我打了一針止痛劑，接著他跟我說，“賽門，你先休息一下，我得趕到B 廠去一下，那里有個粗心的家伙跌傷了。”
“瑞德醫生，你先忙吧，我不要緊的。”我說完話，順手捏了捏鼻頭，但是我立刻後悔這麼做，因為刺痛感急速地傳了過來。

本文摘自《不懂專案管理，別想當主管》

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　　 《不懂專案管理，別想當主管》是關於專案管理的職場勵志圖書。通過恩可芬奇船廠的經理人賽門管理“諾亞方舟”專案的故事，介紹了範圍管理、時間管理、整合管理、溝通管理、質量管理、成本管理、人力資源管理、採購管理和風險管理等專案管理知識，大量圖表資料讓讀者能夠更直觀地了解什麼是專案管理，如何啟動一個專案，如何挑選專案成員，專案常見障礙與困難點是什麼，專案經理如何監測進度與調整各成員關係，是專案經理或企業一線管理者的最佳教材。