宗慶後：我也想早點退休（4）

    對於自己的每一場勝利，宗慶後都記得很牢，尤其是贏得與理論界這場沒有任何硝煙的交鋒，令他頗為得意，因為這證明了自己的“中國式管理理念”是正確的。在宗慶後“中國式管理理念”中，最核心的就是以人為本。管理中國人要有人情味，得能調動員工的積極性，“你只要給他高點的報酬，他就很賣力，如果再給點心理上的安慰，他就信服地跟你幹”。這就是宗慶後管理理念的核心。

    所以時至今日，娃哈哈仍會給員工解決住房等一系列保障問題，“而且我現在還搞了廉租房，就是專門用來給外來民工結婚用的，七十多平方米，兩室一廳，應該還可以吧？”“你要把他們當人看，是要將心比心的。這些人也是獨生子女，也是嬌生慣養的，你不給他們考慮好，他們怎麼給你賣力啊？”

    令宗慶後對自己的理念頗為驕傲的原因同樣與達能有關，“達能本來想把我撤掉了，自己任命董事長把權力拿過去，但是，他們也知道，如果把我換掉，勢必會引起娃哈哈全體員工的激烈反對，因此也不敢貿然實施。

    能力：將競争對手甩在身後

    對於自己的能力，宗慶後充滿信心，在他看來，娃哈哈用20年的時間將競争對手甩在身後，完全依靠他的能力，“可口可樂來的時候，想用水跟我競争，打擊我的可樂，結果呢？我的可樂一樣做得好，後來康師傅又想用茶飲拖垮我，結果我還是越活越好。”

    不過，產品線過長對任何企業而言都是一種負擔，對此，宗慶後卻有足夠的信心，“這要看誰做了，你要有能力做，品種多自然競争力強，你要是沒本事做，一個都抓不牢，肯定更快地完蛋。”

    盡管對於自己的能力很有信心，但是宗慶後仍強調自己是個很保守的人，“沒有把握的事情我不做”。所以做任何事情之前，他都要自己去搞清楚，這也是他一年有300多天奔走在一線的原因。娃哈哈很多經銷商將宗慶後的奔走戲稱為“丈量祖國大地”，“丈量”的結果就是他看準的事情他肯定會做下去，而且肯定會成功，“外界看我做很多事好像風險很大，實際上沒有那回事，我都是看準了才做的”。

    中國有句古話叫“謀定而後動”，宗慶後正是這種人。  

本文摘自《商道中人自我對照的心靈讀本》

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　　 何謂中國式成功？這又是一個更加關乎中國創業者心理潛能的設問——
　　是什麼樣的動機才激發了他們創業的沖動？又是什麼樣的心理勢能在持續支撐他們跋涉於激流險灘？馬雲說：“真正的企業家，既要審時度勢對宏觀大局洞悉把握，也需要關鍵時刻撸起袖子跟人家拼刺刀。”毋庸置疑，這一代企業家幾乎都是“馬背上的一代”，可運籌帷幄，能身先士卒，是強烈的自我意識支撐著他們強大的獨立人格，他們的睿智與勇氣完全滿足馬雲所诠釋的這種“企業家素質”。
　　但是，僅僅如此就足夠了嗎？
　　本書所記錄的人們雖各自有著長度不同的創業歷史，所面臨的艱難與壓力也不盡相同，但每每面臨關鍵抉擇，他們總能鎮定清醒，押對籌碼，涉險過關。是什麼樣的心理因素起到了神奇的作用？當事業面臨轉折，甚至命運即將傾覆，他們依然有著驚人的心理調節和自愈能力，那麼這種從容淡定、處變不驚的神經與氣質又是如何修煉而來？