宗慶後：我也想早點退休（6）

    而宗慶後的厲害之處在於完全控制一級經銷商的同時，還能直接掌握二級、三級經銷商的反應，並及時對整個經銷體系做出調整，包括撤換不合格的一級經銷商等，這樣一來，聯銷體就不僅僅是高效了，而是致命的。

    支持區域靈活性

    按照娃哈哈的規定，一級經銷商必須交納保證金給廠家才能提貨。這在全國範圍内也只有娃哈哈這一家，難度可想而知。

    出現這種狀況，一方面是娃哈哈人性化的服務，另一方面則是娃哈哈穩定的利潤和產品線。

    “我們每個市場的廣告投入都由自己市場的銷售公司負責。”娃哈哈一位經理介紹，與目前市面上其他企業不同，娃哈哈在各個地區的市場投入由各個區域靈活制定，這樣的話各個市場的壓力都不會太大，也就不用去“壓迫經銷商”。

    “其他企業就很難做到這一點，往往需要全國調度，自然就會減少經銷商的利益。”這位人士表示，很多飲料企業只在幾個大城市有銷售，全國的市場投入都從這幾個地方的銷售裡出來。

    而一位經銷商則表示，從根本上說，經銷商選擇娃哈哈很大程度上也是出於利潤上的考慮，娃哈哈幾乎每三個月就推出一款新產品，加上配套的宣傳策略，足以保證他們持續的利潤增長，“很多其他廠家，一直靠著老產品支撐，根本沒什麼利潤，我們沒法不選擇娃哈哈。”

    將利和義相結合

    “我管理經銷商就像管理自己的下屬一樣，很多經銷商原來都很小，現在都發展得很大，畢竟還是有點感情的。”在宗慶後看來，中國人從商，始終都將“情”擺在首位，所以由情培養起來的凝聚力，絕非利益所能取代，時至今日，宗慶後仍對與達能發生争端時沒有一個經銷商倒戈而得意。

    經銷商是聯銷體的核心。任何行業裡，經銷商與生產廠家的關系都很微妙，既可以說是合作夥伴，也是絕對的利益競争者，快速消費品行業尤其如此。而經銷商又是如此重要，以至於廠商不得不變著法子籠絡經銷商，宗慶後正是此道高手。

    與別的企業不同，娃哈哈經銷商都喜歡稱宗慶後為“老闆”，在江南一帶，“老闆”這個詞就像古代的“掌櫃的”一樣，尊敬中帶有點戲谑，不過更顯得親昵，這或許就是娃哈哈經銷商不同於其他企業的地方。

本文摘自《商道中人自我對照的心靈讀本》

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　　 何謂中國式成功？這又是一個更加關乎中國創業者心理潛能的設問——
　　是什麼樣的動機才激發了他們創業的沖動？又是什麼樣的心理勢能在持續支撐他們跋涉於激流險灘？馬雲說：“真正的企業家，既要審時度勢對宏觀大局洞悉把握，也需要關鍵時刻撸起袖子跟人家拼刺刀。”毋庸置疑，這一代企業家幾乎都是“馬背上的一代”，可運籌帷幄，能身先士卒，是強烈的自我意識支撐著他們強大的獨立人格，他們的睿智與勇氣完全滿足馬雲所诠釋的這種“企業家素質”。
　　但是，僅僅如此就足夠了嗎？
　　本書所記錄的人們雖各自有著長度不同的創業歷史，所面臨的艱難與壓力也不盡相同，但每每面臨關鍵抉擇，他們總能鎮定清醒，押對籌碼，涉險過關。是什麼樣的心理因素起到了神奇的作用？當事業面臨轉折，甚至命運即將傾覆，他們依然有著驚人的心理調節和自愈能力，那麼這種從容淡定、處變不驚的神經與氣質又是如何修煉而來？