盤點範圍與關鍵性崗位選擇
人才盤點除了對關鍵崗位的人才進行盤點之外，還要對組織進行盤點，包括組織（或二級組織、事業部、部門）的戰略、組織架構、關鍵崗位的職責、人員編制、組織氛圍等進行盤點。在人才類型方面，我們通常把人才分為兩大類：專業人才和管理人才。專業人才通常包括專業技術人才、專業銷售人才、專業物流人才等；管理人才可以分為高管人才（executiveposition）、中基層管理人才以及高潛力的員工（有管理潛力的員工）。
組織盤點與關鍵崗位
組織盤點主要是針對組織結構和關鍵崗位的盤點。按照戰略—組織—人才的邏輯，組織結構的盤點優先於對人才的盤點。
當前的業務戰略決定當前的組織結構
潛在的戰略調整或改變，在組織結構上要有所體現
核心業務流程是否高效、科學，與組織結構的設計有關
在盤點組織結構時，主要包括以下信息：
組織結構的實線和虛線（solidanddottedline）匯報關係
該組織下的所有編制數（overallheadcount），不僅包括正式類崗位，還包括外包類崗位，以及包括一些空崗（openingposition）
關鍵崗位的管理幅度（平均值）
對於關鍵崗位的識別，考察崗位價值、對企業戰略實現的貢獻、崗位任職者可替代性是國際大公司通行的關鍵崗位識別要素。這需要進行崗位評估，通常需要投入較大的人力和財力。我們在為客戶提供人才盤點咨詢時，經常採用一種經驗性的方法，分析企業的關鍵價值流程，凡是在關鍵價值流程上的崗位，通常從CEO崗位往下看四個職位層級，這些崗位都是關鍵性崗位，而對於沒有在關鍵價值流程上的支援類崗位，通常從CEO崗位往下看三個職位層級。例如，銷售類崗位一般到區域圖2?3關鍵崗位的確定示例銷售總監，銷售總監向區域銷售總經理匯報，區域總經理向銷售副總裁匯報，銷售副總裁向CEO匯報，從區域銷售總監到CEO共四個匯報層級。對於人力資源崗位，一般到人力資源總監，人力資源總監向主管職能的副總裁匯報，隔級向CEO匯報，共三個層級。
在未來的數十年中，中國必須完成從人力資源大國向人才大國的轉型，這場轉型深刻而艱難，卻是中國能否取得國家競爭優勢的關鍵，也是中國企業能否取得全球競爭優勢的核心。因此，越來越多的中國企業意識到，企業僅僅建立人力資源體系已經不能支撐新的轉型，企業還需要建立完善的人才管理體系。李常倉、趙實所著的《人才盤點(創建人才驅動型組織)》在咨詢實踐的基础上，對經驗進行總結提煉，既吸收西方先進的人才管理理念，又兼顧中國企業的實際情況，具有很強的操作性和針對性。從支撐企業戰略目標實現的角度，《人才盤點(創建人才驅動型組織)》完整地闡述了人才管理的重要工具——人才盤點的理念、方法、步驟，並結合作者多年來的咨詢實踐，剖析了5家優秀企業在人才盤點領域的最佳實踐。
組織盤點與關鍵崗位
組織盤點主要是針對組織結構和關鍵崗位的盤點。按照戰略—組織—人才的邏輯，組織結構的盤點優先於對人才的盤點。
當前的業務戰略決定當前的組織結構
潛在的戰略調整或改變，在組織結構上要有所體現
核心業務流程是否高效、科學，與組織結構的設計有關
在盤點組織結構時，主要包括以下信息：
組織結構的實線和虛線（solidanddottedline）匯報關係
該組織下的所有編制數（overallheadcount），不僅包括正式類崗位，還包括外包類崗位，以及包括一些空崗（openingposition）
關鍵崗位的管理幅度（平均值）
對於關鍵崗位的識別，考察崗位價值、對企業戰略實現的貢獻、崗位任職者可替代性是國際大公司通行的關鍵崗位識別要素。這需要進行崗位評估，通常需要投入較大的人力和財力。我們在為客戶提供人才盤點咨詢時，經常採用一種經驗性的方法，分析企業的關鍵價值流程，凡是在關鍵價值流程上的崗位，通常從CEO崗位往下看四個職位層級，這些崗位都是關鍵性崗位，而對於沒有在關鍵價值流程上的支援類崗位，通常從CEO崗位往下看三個職位層級。例如，銷售類崗位一般到區域圖2?3關鍵崗位的確定示例銷售總監，銷售總監向區域銷售總經理匯報，區域總經理向銷售副總裁匯報，銷售副總裁向CEO匯報，從區域銷售總監到CEO共四個匯報層級。對於人力資源崗位，一般到人力資源總監，人力資源總監向主管職能的副總裁匯報，隔級向CEO匯報，共三個層級。
本文摘自《人才盤點》
在未來的數十年中，中國必須完成從人力資源大國向人才大國的轉型，這場轉型深刻而艱難，卻是中國能否取得國家競爭優勢的關鍵，也是中國企業能否取得全球競爭優勢的核心。因此，越來越多的中國企業意識到，企業僅僅建立人力資源體系已經不能支撐新的轉型，企業還需要建立完善的人才管理體系。李常倉、趙實所著的《人才盤點(創建人才驅動型組織)》在咨詢實踐的基础上，對經驗進行總結提煉，既吸收西方先進的人才管理理念，又兼顧中國企業的實際情況，具有很強的操作性和針對性。從支撐企業戰略目標實現的角度，《人才盤點(創建人才驅動型組織)》完整地闡述了人才管理的重要工具——人才盤點的理念、方法、步驟，並結合作者多年來的咨詢實踐，剖析了5家優秀企業在人才盤點領域的最佳實踐。