風險窗口（4）
在一次"風險窗口"會議上，我將克魯格曼引薦給了與會人員，並同時提到了1994年墨西哥經濟危機—龍舌蘭酒危機（TequilaCrisis）。我說，亞洲看起來正在將自己推向同墨西哥一樣的境地，甚至更糟。
隨後克魯格曼發表講話，表示贊同我對亞洲局勢的看法。他還特別強調，亞洲經常帳戶赤字數目巨大，增長放緩，東南亞經濟體"可能爆發嚴重混亂"。"在我看來，東南亞的一些數據同墨西哥危機爆發前的數據很相似。"克魯格曼在此後發表的一篇文章中如是說。"關於那些認為亞洲國家經濟結構優於拉美國家，因而亞洲國家不會爆發危機的觀點，我並不贊同。"
一些認為亞洲國家不會爆發危機的分析人士則表示，得益於亞洲國家的高儲蓄率和所謂的亞洲價值觀（一種想要將亞洲同世界其他地方區別開來的模糊概念，但後來沒有為學術界所認同），亞洲不會爆發危機。
但事實證明，亞洲的資產泡沫是無論如何也壓制不住了。"金融大屠殺"不論發生在什麼地方，最終都是一片血海。
在泰國，泰铢按25∶1的比率盯住美元有10年之久，人們認為泰铢幣值被過分高估了；泰國經常帳戶赤字很高，金融體系監管薄弱，房地產業信貸投放過度。在韓國，前十大企業集團的債務股本比平均超過500%。
房地產企業和金融機構面臨的風險最大，不僅僅在泰國和韓國是這樣，在印度尼西亞和馬來西亞也是如此。花旗銀行在亞洲地區的零售業務和信貸業務敞口相當大，我們在13個亞洲國家（不包括印度和巴基斯坦）設有93家分支機構，共有620萬個帳戶。
在那次"風險窗口"會議上，我們將亞洲的出口比做龍舌蘭酒危機後拉美國家的出口，認為亞洲如果要走出危機，需要更長時間。顯然，我們需要降低風險、減少信貸，保護花旗銀行資產在即將到來的危機中不受影響。下一次"風險窗口"會議定於7月24日召開，屆時將進一步讨論東南亞的有關問題。
會後，花旗銀行亞洲區負責人接到通知，要想辦法降低風險。這些負責人一開始還不太願意這樣做，因為那時的亞洲還在蓬勃發展。對於這些處在現場的人而言，在比賽的過程中減速是很愚蠢的舉動。但是我們這些在紐約工作的人旁觀者清，都知道一場危機即將爆發。
同年，我去了亞洲幾次，親眼見到亞洲房地產業的發展，也感受到了亞洲地產業泡沫的存在。泰國、印度尼西亞、韓國等國經濟過熱，已是顯而易見。
於是花旗調整了風險參數，剔除了信用資質較差的客戶，減小了對問題行業的風險敞口，同時還減小了對泰國和印度尼西亞兩國的風險敞口。
此外，我還向美國政府做出預警。1996年9月，我同美國負責國際事務的副財長傑夫-沙菲爾（JeffShafer）進行了談話。沙菲爾後來就職於所羅門，1998年所羅門同旅行者集團合並，現屬花旗集團。我同沙菲爾在其位於華盛頓的辦公室見了面，那會兒我剛從亞洲出差回來。
在《走向世界的銀行家》一書中威廉·通羅茲過20多個案例，有力地說明了他的原則，為各級領導人提供了良好的參照。全球範圍內駒高層次談判磨砺了他的領導和談判才能：他曾同桑地諾民族解放陣線成員、各國國家元首、各公司首席執行官在各種危急情況下進行談判。從南非的開放到拉丁美洲“債務炸彈”的化解。再到避免花滇資產在委內瑞拉被國有化——羅茲皆與我們分享了寶貴的經驗。 《走向世界的銀行家》大膽而果斷地領導：知道什麼時候出於謹慎的理由而無視謹慎，始終保持中立的談判氣氛。 高瞻遠矚，預測風險。 積極主動地直面問題：面臨嚴峻的形勢。直擊問題核心，化危機為機遇。
隨後克魯格曼發表講話，表示贊同我對亞洲局勢的看法。他還特別強調，亞洲經常帳戶赤字數目巨大，增長放緩，東南亞經濟體"可能爆發嚴重混亂"。"在我看來，東南亞的一些數據同墨西哥危機爆發前的數據很相似。"克魯格曼在此後發表的一篇文章中如是說。"關於那些認為亞洲國家經濟結構優於拉美國家，因而亞洲國家不會爆發危機的觀點，我並不贊同。"
一些認為亞洲國家不會爆發危機的分析人士則表示，得益於亞洲國家的高儲蓄率和所謂的亞洲價值觀（一種想要將亞洲同世界其他地方區別開來的模糊概念，但後來沒有為學術界所認同），亞洲不會爆發危機。
但事實證明，亞洲的資產泡沫是無論如何也壓制不住了。"金融大屠殺"不論發生在什麼地方，最終都是一片血海。
在泰國，泰铢按25∶1的比率盯住美元有10年之久，人們認為泰铢幣值被過分高估了；泰國經常帳戶赤字很高，金融體系監管薄弱，房地產業信貸投放過度。在韓國，前十大企業集團的債務股本比平均超過500%。
房地產企業和金融機構面臨的風險最大，不僅僅在泰國和韓國是這樣，在印度尼西亞和馬來西亞也是如此。花旗銀行在亞洲地區的零售業務和信貸業務敞口相當大，我們在13個亞洲國家（不包括印度和巴基斯坦）設有93家分支機構，共有620萬個帳戶。
在那次"風險窗口"會議上，我們將亞洲的出口比做龍舌蘭酒危機後拉美國家的出口，認為亞洲如果要走出危機，需要更長時間。顯然，我們需要降低風險、減少信貸，保護花旗銀行資產在即將到來的危機中不受影響。下一次"風險窗口"會議定於7月24日召開，屆時將進一步讨論東南亞的有關問題。
會後，花旗銀行亞洲區負責人接到通知，要想辦法降低風險。這些負責人一開始還不太願意這樣做，因為那時的亞洲還在蓬勃發展。對於這些處在現場的人而言，在比賽的過程中減速是很愚蠢的舉動。但是我們這些在紐約工作的人旁觀者清，都知道一場危機即將爆發。
同年，我去了亞洲幾次，親眼見到亞洲房地產業的發展，也感受到了亞洲地產業泡沫的存在。泰國、印度尼西亞、韓國等國經濟過熱，已是顯而易見。
於是花旗調整了風險參數，剔除了信用資質較差的客戶，減小了對問題行業的風險敞口，同時還減小了對泰國和印度尼西亞兩國的風險敞口。
此外，我還向美國政府做出預警。1996年9月，我同美國負責國際事務的副財長傑夫-沙菲爾（JeffShafer）進行了談話。沙菲爾後來就職於所羅門，1998年所羅門同旅行者集團合並，現屬花旗集團。我同沙菲爾在其位於華盛頓的辦公室見了面，那會兒我剛從亞洲出差回來。
本文摘自《走向世界的銀行家》
在《走向世界的銀行家》一書中威廉·通羅茲過20多個案例，有力地說明了他的原則，為各級領導人提供了良好的參照。全球範圍內駒高層次談判磨砺了他的領導和談判才能：他曾同桑地諾民族解放陣線成員、各國國家元首、各公司首席執行官在各種危急情況下進行談判。從南非的開放到拉丁美洲“債務炸彈”的化解。再到避免花滇資產在委內瑞拉被國有化——羅茲皆與我們分享了寶貴的經驗。 《走向世界的銀行家》大膽而果斷地領導：知道什麼時候出於謹慎的理由而無視謹慎，始終保持中立的談判氣氛。 高瞻遠矚，預測風險。 積極主動地直面問題：面臨嚴峻的形勢。直擊問題核心，化危機為機遇。