南人北來

　　1990年，澳大利亞服裝界發生了一件大事：本地連鎖零售品牌Jeanswest被來自香港的旭日集團收購（與澳大利亞進口商合作）。表面看來，商業世界有買有賣，無甚出奇，但考慮到旭日原只是一家供貨商，又來自中國，則另當別論。

　　往事紛湧，世界小得就如同一條街的佈景。真維斯進入中國，也許只是一則寓言的初篇，如同所有飽經風霜的中國企業一樣，來路泥濘不堪，命途又常間隔地隨時局起落颠簸。無數偶然事件犬牙交錯，其間充斥著徘徊和彷徨、低回與落寞、傷痛與掙紮、沉淪與崛起。曾經似水流年，光影切換，當細枝末節落定尘埃，便是關於漫漫來路的所有記憶。

　　一瞬間，往事如煙。於是，一個迷蒙的開局，總會引來若幹深有意味的回眸。

　　那還是1987年，香港本地，車水馬龍，邵氏影業獨步天下，武俠片營造出一片充滿詩意的江湖。香港的商業世界無疑也是這樣的江湖，有喜有憂，各路人馬盡顯神通。

　　數年前，現任旭日集團副總經理鲍仕基的一位學長從美國回港，進入旭日。這時的鲍仕基在一家開設於菲律賓的香港財務公司從事外匯、基金、財務管理工作，壓力很大，正在考慮向其他方面發展。在學長引薦下，鲍仕基和楊钊、楊勳見面。他本以為，自己的財務經驗是這家忙於拓展海外業務的公司最急需的。事實上，鲍仕基對東南亞各國制造業佈局的熟知更為旭日集團看重。

　　旭日下一步策略正是南下北上——向南以東南亞為生產基地，充分利用當地資源豐富、成本低廉的區位優勢；向北進入中國內地，謀求工廠之外的品牌運營。

　　極短時間內鲍仕基便加入旭日。一個月後，他被派往孟加拉國及東南亞，協助集團設立成衣生產基地。輾轉數年，鲍仕基在澳大利亞迎來了自己人生最大的挑戰——便是文中開篇的那一幕。

　　長期以來，中國企業在全球產業分工鏈條中處於低端環節，幾乎淪為海外品牌代工的大本營，利潤不僅稀薄，而且缺乏成長性，付出與回報嚴重失衡。旭日曾是其中一員。

　　自1974年在香港新蒲崗成立，旭日靠代工牛仔褲站穩腳跟，此後把制衣廠開到東南亞和中國內地，所產牛仔褲源源不斷出口海外。最風光時，菲律賓出口到美國的褲子，每三條中就有一條產自旭日。

　　制造行業，品牌價值尤為凸顯。同等質量、相似款式的服裝，不同品牌，售價千差萬別。最低端者莫過於代工，可只要貼上一張高檔名牌的標簽，價格翻漲，何止數倍。所以，1990年楊钊、楊勳萌生自主品牌意識，提出“銷售自己的產品是佔據市場的最好辦法”。楊氏兄弟便開始自導自演旭日從產業鏈一端到另一端的遊弋，過程迂回曲折，但發人深省。

　　此時，恰逢澳大利亞零售商Jeanswest經營不善，陷入困境。Jeanswest在澳大利亞約有20家實體店，具備相當的品牌接受度。幾番接洽，旭日聯合澳大利亞進口商將其收購。

　　旭日起初占股40%，負責組織貨源。一年過去，澳方對管理興味索然，旭日最大程度地參與品牌改革，並逐步收購了Jeanswest的所有股權。鲍仕基全程參與其中。據他回憶，1990年旭日接手時Jeanswest賣不同品牌的服裝，有李維斯、Lee，還有其他牌子。收購後，“我們決定，要做單一品牌，這樣才能提高真維斯品牌價值。否則我們的店跟外面的服裝店沒有任何區別”。

　　旭日先解除與其他品牌的代理關係，所有店鋪只有一個品牌——Jeanswest，並全盤推廣。這樣一來，無論是擅長的牛仔褲，還是旭日在內地所產其他服裝品種都能找到零售的渠道。與此同時，企業還將Jeanswest定位為品牌零售店，而非連鎖折扣店。

　　實際上，Jeanswest門店位置不差，但此前定位較低，“一個折扣店，多數時間都在打折減價，如果繼續做折扣店模式，跟當地Kmart（比較低檔的連鎖店，類似沃爾瑪）競爭，一定不能贏”。鲍仕基說，“因為他們的店鋪大，擺的差不多都是低價東西。我們要重新定位，提升自己的品牌”。

　　一邊收斂，一邊開拓。結合做牛仔褲的優勢，旭日嘗試性地投放了一則廣告，提出別具一格的口號：“the Fit，the Best（適合的就是最好的）。”真維斯一開始便從顧客感受出發，最大程度地迎合不同人群，銷售的牛仔褲品質比Kmart的高，但是價格只有李維斯的一半——“因為旭日也為李維斯代工”。“物超所值”形成口碑傳播讓Jeanswest名氣與日俱增，以至於在澳大利亞提及牛仔褲品牌，“讓他們報三個的話，肯定有一個品牌是Jeanswest”。如此便突破了長久以來的低端形象。不過在當時，包括楊勳在內的旭日人對“物超所值”的理解其實還未到位，那不過是靈光一現罷了。

　　由於市場的滞後性，成效不會隨即反映到賬面。賬面上看，Jeanswest業績並未出現顯著增長，相反，1991年虧損一度達500萬澳元，澳方合作伙伴萌生退意，有意出讓股權，旭日趁機把Jeanswest 全盤買下，成為真維斯?主人。

　　入主Jeanswest，旭日得以更有信心地推行自己的戰略構思：向東擴張。

　　之前為避免與東部市場另一同類連鎖品牌形成惡性競爭，Jeanswest偏安於地廣人稀的澳大利亞西部。現在，經過上述調整，二者競爭實際已不存在。1993年，Jeanswest總部移至墨爾本，次年便擺脫虧損，實現贏利30多萬澳元。如今，整個澳大利亞Jeanswest擁有門店200餘家，比最初的數量增長1倍有餘，年營業額8億多元。

　　收購Jeanswest，旭日打通了工貿銷產業完整鏈條，此後遊刃有餘於服裝零售市場。而三年時間一個品牌從小到大，從虧損到贏利，也只是楊勳品牌運作的一次預演。此刻，他已切換了視角，把目光投向了香港以北，那是一個擁有13億人口的巨大市場。

　　當時還在旭日下面的一家面料廠工作的現任華東區副總經理回憶：“1992年，一次和老闆一起吃飯， 老闆和我聊天，問我對內地的看法，鼓勵我多跑跑上海、南京。現在看來，當時老闆就有了進軍內地做零售的想法。”

　　1993年1月1日，他正式調到真維斯。同時，旭日集團香港方面的設計部門、業務部門的班底籌備工作也如火如荼進行著，蕭志昌、葉健雄、香港某著名休閑服裝連鎖企業高管等也被吸納進來，並在真維斯內地的開疆拓土中發揮著舉重若輕的作用。

　　每個生命都是一顆做著佈朗運動的粒子。

　　1992年，楊勳懷著抱負、壯志，把真維斯從澳大利亞引入中國內地。一個品牌也由此落地、生根、發芽，糅合了時代、機緣、偶然與必然，諸多元素互相咬合，點滴成河，匯聚入海。

　　大幕就此拉開。而單獨於這年，我們稱之為“南人北來”。

　　

本文摘自《絕對民牌》

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　　1990年，香港旭日集團收購澳大利亞品牌“JEANSWEST”（真維斯），1993年，真維斯進入中國大陸，拉開大陸休閑服裝市場的大幕，引領市場，獨領時尚風潮，成為中國休閑服裝產業的鼻祖。
　　然而，到1997年，真維斯進行了一個低調而令人費解的轉身：放慢“百市千店”的發展腳步，只因要拒絕“可疑的成功”；要從“名牌”轉身為“民牌”，不做潮流的引領者，要做潮流的跟隨者；並且開始了“本土化”之旅，放棄澳大利亞品牌的“高貴血統”，做一個完完全全的“本土品牌”。
　　它似乎在背道而馳。
　　但20年過去，雖然它的增長不是最快的，但是它的發展是最穩健的，平穩的增長累計後是個驚人的結果；它的品牌不是最出風頭的，但卻是消費者的時尚必需品，?為中國人關於休閑服裝的一個標志性印象……
　　低調其實遠比高調更難。
　　這個低調的品牌，在20年中，它做了什麼？堅守了什麼？它的品牌價值、營銷理念和企業文化、發展思路到底是什麼樣的？它又給顧客、給員工、給行業、給社會帶來了什麼？