百市千店：全國市場一片藍

　　1993年5月26日，李仲安入職真維斯的第一天。翌日，他坐上了飛往上海的班機。兩天後，上海門店開張，李仲安忙前忙後，應接不暇。此後半年，奔波與繁忙成為李仲安工作的常態。歲末，他又出現在青島。

　　青島國貨頂層八樓，在四週同樣來自香港和臺灣的服裝品牌的包圍下，真維斯青島第一店正式營業。至今，李仲安仍清楚記得，當時的青島國貨，“商場一到七樓賣國產商品，八樓才佈局內地之外的品牌。商場當時只有兩條扶梯，分別上下。這意味著，消費者必須上一層樓，然後繞一圈，再從另一條扶梯下”。

　　位置談不上理想，開業前也無任何宣傳，但不斷湧入的購買者讓李仲安以及其他職員措手不及：當時人們搶著沖進來，沒有人試衣服，抓到哪一件就買哪一件。馮亮恰好在現場，他立即組織店員把其他進出口封住，只留兩個，一個入口一個出口，“每批20個人，每個人進去20分鐘就得出來”。即便這樣，顧客還是會為誰先看中哪件衣服而發生爭執。最極端的，一位顧客因為搶不到衣服而發怒，直接打了真維斯員工一個耳光。

　　頭5個小時就賣了8萬元，第一天結束，銷售額達到18萬元。

　　1992年，主攻內地市場，1997年，戰略大轉型，真維斯重要的節點“巧合”發生於兩個“暧昧”且微妙的年份。為什麼真維斯總能在恰當的年份踏準變革的節拍？

　　楊勳的回答是：成熟的創業者會在優劣之間作出判斷，避開環境中的干擾因素，最大程度利用有利條件；能在似是而非的機會面前作出選擇，並抵抗機會主義的誘惑；能把握宏觀趨勢對商業具有的根本性制約，矯正商業行走的邊界和行為方式。

　　“環境允許的條件下創業才是明智的選擇。”顯然，真維斯進入中國內地時，政策明朗，經濟的活躍因子正以核聚變的力量爆發，“還有比這更好的發展機會麼”？

　　其實，廣闊的內地市場原本屬於比真維斯更早進入的其他香港服裝品牌，遺憾的是，這些品牌小心翼翼偏安於珠三角。即使有那麼一兩個品牌深入內地，可惜它們不是以颠覆的身份來翻江倒海，而是被內地保守、固執的商業習慣所同化，故步自封。

　　再一次，機會留給了有準備的人。

　　幾乎就在青島門店迅速走上正軌的同一時間，一個構想在楊勳心目中悄然勾勒成形：以長江流域、黃河流域劃分界限，設定真維斯國際和大進投資兩家公司，相互協作、共同競爭，運營真維斯品牌，以此快速佔領內地休閑服裝市場。

　　大進投資負責人張慧儀說：“真維斯剛開始的時候發展非常迅速，一家公司難以承擔那麼大的中國市場，成立了兩家公司，更好管理。同時各地方消費認知不一樣，國際口岸的消費者對時裝的接受度跟大進口岸的消費者有差異，兩家公司，比較容易找到重心。”

　　真維斯國際包括長江沿線大多城市，以及北京、天津；大進投資聚焦黃河流域各省市，同時覆蓋珠江流域。與此同時，通過這兩者推行“百市千店”計劃。為此，楊勳盡可能賦予前線員工自由操作空間，減少或規避制度牽绊。當時的情況用現在華東區副總經理的話說：“基本上看到一個店，我跟人家談好租金，一個電話報到總部，確認後直接簽合同。”

　　上海、青島、武漢、石家莊……“百市千店”似乎勢不可當，1995年底長沙東塘百貨有了第一家真維斯門店，現任華中區副總經理當時只是店長，而今天的湖南口岸副總經理還是長沙新店的第一批員工。

　　在當時的長沙人看來，真維斯與之前接觸過的牌子的確大不一樣。這個陌生的品牌員工上班前會先開例會，隨後店口會有迎賓，店內的每個職員接待客人時統一說普通話。當地人覺得很新鮮，常常有顧客故意講長沙話來“測試”真維斯的店員。“顧客常逗我們營業員，‘你講長沙話吧，為什麼跟我說普通話，我又不是聽不懂’。還有很多顧客追著問營業員‘什麼叫休閑服、什麼是休閑品牌’。”現在的華中區副總經理笑著回憶道。

　　湖南口岸副總經理說：“我們的服務模式和許多工作細節（如例會）在1995年的長沙是首創，帶動了行業發展，不只東塘百貨大樓，其他百貨大樓和商業街都號召向真維斯學習。”

　　16年後，昔日的東塘百貨早已改頭換面，真維斯在長沙的競爭對手也由最初的歡騰、比利，替換為美特斯邦威、森馬。時代在變，環境在變，競爭對手在變，但真維斯沒變——還是那個給顧客超值體驗的品牌。湖南口岸副總經理說：“這麼多年，不管亞洲金融危機還是世界金融危機，不管哪種競爭，口岸一直做到了雙位數的增長，佔據市場領頭位置。”

　　就在真維斯給長沙人帶去休閑啟蒙時，有一個人正跟隨楊钊走在成都的春熙路上，這個人現在已經是西南區副總經理。

　　1996年的成都在西南區副總經理的眼中“還不開放，即使號稱城市最繁華的商業街春熙路，同樣顯得破舊與不時尚”。但不需要多久，真維?會以成都為原點，撬動起整個西南休閑服裝市場。

　　西南區副總經理在成都忙碌，與此同時，石家莊紡織局一個“上班喝茶、看報紙，打個電話，午飯後打打撲克、麻將”的年輕人辞去了“這份比較舒服的工作”，應聘到真維斯。十多年後，年輕人已升為西北口岸總經理。

　　僅僅隔了兩個月，求職成功的這個年輕人便被派往太原，開發山西市場。再半年，太原第一家真維斯自營店開業，一年後該店年營業額達到驚人的500萬元。

　　1993~1996年，全國主要城市的步行街幾乎都會有真維斯顯眼的藍底白字招牌。許多地方的消費者打車去真維斯店，根本不用告訴司機店址，直接說“去真維斯”。而更讓真維斯人驕傲的是，許多競爭品牌都“跟著真維斯走”——真維斯門面裝修白底間藍條，其他店鋪也這樣裝修；真維斯品牌標志藍底白字，其他品牌就藍底黑字。業內還流傳這麼一個故事，某服裝企業老總對手下發火：“你們不要跟我說什麼開拓市場，考察市場，我告訴你，哪里有真維斯，你們就把店開在那里。”

　　抓時機，占市場，楊勳領導的真維斯“百市千店”轟轟烈烈，“全國市場一片藍”蔚為壯觀。然而，戰略與戰術的偏差卻為之後形勢的突然急轉悄然埋下了隐患。

　　

本文摘自《絕對民牌》

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　　1990年，香港旭日集團收購澳大利亞品牌“JEANSWEST”（真維斯），1993年，真維斯進入中國大陸，拉開大陸休閑服裝市場的大幕，引領市場，獨領時尚風潮，成為中國休閑服裝產業的鼻祖。
　　然而，到1997年，真維斯進行了一個低調而令人費解的轉身：放慢“百市千店”的發展腳步，只因要拒絕“可疑的成功”；要從“名牌”轉身為“民牌”，不做潮流的引領者，要做潮流的跟隨者；並且開始了“本土化”之旅，放棄澳大利亞品牌的“高貴血統”，做一個完完全全的“本土品牌”。
　　它似乎在背道而馳。
　　但20年過去，雖然它的增長不是最快的，但是它的發展是最穩健的，平穩的增長累計後是個驚人的結果；它的品牌不是最出風頭的，但卻是消費者的時尚必需品，?為中國人關於休閑服裝的一個標志性印象……
　　低調其實遠比高調更難。
　　這個低調的品牌，在20年中，它做了什麼？堅守了什麼？它的品牌價值、營銷理念和企業文化、發展思路到底是什麼樣的？它又給顧客、給員工、給行業、給社會帶來了什麼？