雄鷹試翼,兼並稱王

　　早在1975年,米塔爾在東南亞度假期間,就應父親的要求,順道察看了印尼東爪哇的蘇拉巴亞。此次父親的原意是派他來這里賣地,以籌集資金在印度本國建立一座鋼鐵廠,但他到印尼後,迅速對週邊商業環境認真調研,預感到第三世界國家不穩定的政局預兆著他們對於鋼鐵龐大的需求,建議父親保留此地,並興建一座鋼鐵廠。同時,他向父親毛遂自薦,留下來親自督辦鋼鐵廠專案,一試身手。加上他早在上大學前,就已經開始在父親的鋼鐵廠實習,到1976年,他已在父親的鋼鐵廠浸潤7年,老米塔爾便同意了他的請求。

　　1977年,由拉克什米R26;米塔爾建立的第一座海外鋼鐵廠伊斯帕特Indo落成,米塔爾有了第一個獨自表演的舞台,為經營好伊斯帕特Indo,他每天至少工作12個小時,有時甚至超過14個小時。

　　同一年,拉克什米R26;米塔爾在印尼成立了以自己名字命名的控股公司,簡稱LNM控股公司,米塔爾自己經營管理這座小鋼廠。通過對生產工藝的革新,米塔爾管理的這家鋼廠在此後的10年間,產能增長了將近10倍,成為後來印尼最大的私營鋼鐵企業——伊斯帕特印尼鋼鐵廠。

　　出於對削減成本的不懈追求,米塔爾覺得進口原料太貴,於是尋找廉價的替代品。功夫不負有心人,經過多次實驗,他成功開創直接還原鐵技術(DRI),以DRI替代進口廢鋼,使煉鋼成本大幅度降低。此術至今仍然是鋼鐵業重大創新之一。另外,米塔爾採用以富集鐵礦石球體為原料的電弧爐,而不採用龐大的煉焦廠和通常以原料礦石、焦炭和石灰石煉鋼的高爐。此後,他的鋼鐵產品以較低的價格加入競爭,很快就讓進口的日本產品俯首稱臣。

　　在技術創新的同時,米塔爾又借伊斯帕特Indo這一舞台,將團隊管理、財務控制等基本功全部練紮實,小鋼廠經營得有聲有色,父親看到米塔爾完全能獨擋一面,於1981年又為他投資興建一個年產鋼30萬噸的電弧爐煉鋼廠。

　　隨著米塔爾一手將伊斯帕特Indo打造成印尼最大的私營鋼鐵廠,他本人也從一腔熱血的鋼鐵青年變成遠近馳名的煉鋼高手。

　　當羽翼漸豐的時候,更大的舞台和機遇也會悄然到來。1982年,伊斯帕特Indo最重要的合作伙伴,位於特里尼達和多巴哥的Iron & Steel公司出現危機。Iron & Steel是這個地區最重要的國有鋼鐵廠,一直為米塔爾的伊斯帕特Indo提供廢鋼等原材料,但由於經營不善,年虧達8 000萬美元,當地政府對Iron & Steel束手無策,決定私有化。

　　雖說機會難得,但米塔爾缺少足夠的資金將其買下,父親對這樁交易也不看好,不予支援,使他陷入兩難。他不得不另謀出路。米塔爾找到特里尼達和多巴哥政府負責人,希望先租下鋼鐵廠,租約5年。如果5年後他能把各項經營指標達到一定標準,就有權從政府手中買下鋼鐵廠,該地政府欣然同意。

　　米塔爾接手後,連施三項手術。一是更換管理團隊,直接將鋼鐵廠高層換血,印尼團隊上崗。二是技術改造,採用他在印尼獨家摸索的直接還原鐵技術,使鋼鐵廠原料成本降低近50%。三是精確成本管理,參照伊斯帕特Indo每噸鋼需要多少噸原材料、多少度電、多少人力工時等控制新鋼廠各項指標。三大手術實施後,Iron & Steel奇迹般地當年扭虧為盈,一年後產量翻倍。1989年,按照原定協議,米塔爾順利將Iron & Steel買下。至此,米塔爾又從煉鋼高手再度升級,成為扭虧專家。目前,米塔爾把直接還原鐵這項技術應用於全球並購的企業之中,獲得了低成本和高盈利能力。而我國直接還原鐵的生產技術還處於引進和吸收階段,未來這一技術將成為降低成本的關鍵點。

　　米塔爾在印尼的10年期間,不僅摸索出一套市場開拓技巧,更重要的是練出削減成本與技術創新等不少獨門絕技。米塔爾把自己在印尼的歲月,形容為“能量爆滿的10年”。

　　

本文摘自《東方商道》

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　　在地理位置上，東方是指亞洲的一部分地區，包括印度、中國、日本、韓國、泰國、菲律賓、關島、中國臺灣和中國香港等，而華人則是這些國家和地區最大、經濟上最成功的群體。可以說，除印度米塔爾家族和日本豐田家族外，東南亞各國的首富基本都是華商，如馬來西亞的郭鶴年家族、菲律賓的陳永栽家族、韓國的鄭週永家族、泰國的正大家族、新加坡的黃廷方家族、臺灣的王永慶家族、香港的李嘉誠家族和中國內地的榮智健家族等，都是東方華人企業的傑出代表。
　　據了解，《東方商道——亞洲商界巨子的錢權博弈》作者董文海先生最初收集了東南亞各國近50個家族和海外華人首富企業的詳細材料，但經過細致認真研究後，最終選擇了亞洲12位首富家族企業作為考察對象，原因在於這些東方家族的立身之本、經營之術、商戰之道已成為全球商界學習的楷模和典範。特別是他們追求財富，創造財富，而又超越財富的傳奇商業歷程，在商業史上留下了濃重一筆。