第6節：收購卡賓(1)

　　收購卡賓

　　2006年4月，我們出手收購了女士服裝專賣連鎖店“卡賓”（Cabin，在東京一部上市）30％的股份。

　　因為我們感覺到，迅銷集團必須加強女士服裝研發這一領域。為此必須與這家公司展開全面的業務合作，並與之建立牢固的資本關係。

　　卡賓是一家自產自銷的女式服裝專賣連鎖店，其服裝的時尚感特別強。在日本，卡賓作為女士服裝自有品牌專業零售商的先驅，從1970年開始快速發展，旗下品牌包括ZAZIE、enraciné、we?nge、ê?a?p等。至2006年5月，卡賓在全國已經有202家門店；但經營業績並不理想，截至2005年2月，年度營業額為201億日圓，稅前利潤為5億日圓的赤字。

　　我與該公司的經營者、幹部們進行了面談，並深入現場進行調研，發現如果我們只是給這家公司派遣管理人員，是很難進行彻底改革的。於是，我作出決斷，必須對其進行全面的管理整頓，包括公司的財務。2006年，通過公開市場的股份收購，我們取得了卡賓公司超過半數的股權。第二年7月至8月，又通過公開市場收購了部分股份。到12月時，我們擁有了該公司100%的股份，使其成為我們完全的子公司。這樣，卡賓公司也因此從東京證券交易所退市。

　　後面我對這家公司還會有詳細的叙述。現在，我們公司的執行董事中島彻郎君擔任該公司的社長。他運用優衣庫的專門技術，為把卡賓公司打造成充滿活力的女性服裝自有品牌專業零售商中的第一品牌，正與全體員工齊心協力、共同拼搏。

　　生產部的業務改革

　　我在前面已經講過，我重掌社長職務之後的第一件事，就是到各個部門和現場去考察。我去的第一個部門是公司的生產部。

　　我們公司既是零售商，同時又是制造商。由於產量的激增，委託加工的工廠數量也增加了不少；本來應該是互為提攜的合作伙伴，但事實上兩者之間只停留在近乎買家和供應商的關係上，並沒有更多更深的合作，沒有形成同舟共濟的紐帶關係。我想，這樣下去恐怕是不行的。

　　與生產部的負責人交談之後我了解到，問題主要是缺乏對工廠方面的信任。工廠方面可能同樣如此，對我們也不太信任。按理說，生產部的負責人應該親臨生產現場，對產品的加工進行實際的管理，在確認與廠家之間的加工委託合同關係之外，還要對生產與供貨等環節進行具體的協調和管理。但是，事實上生產部做的不夠完善，有些地方幾乎是委託簽約廠商代為管理，有些地方則與生產廠家走得過近。我認為，雙方的信任關係應該建立在對工作的嚴格要求上。為此，我感覺到，有必要親自走訪所有廠家，親自告訴這些廠家的經營者我們公司在未來兩三年內的生產計劃，以及將來的發展前景，尋求他們對我們的理解，拜託他們全力支援。如果我們只是做“名義上的自有品牌專業零售商”，公司是沒有未來的。我們如果對所有的生產流程不能進行有效控制的話，也就失去了成為自有品牌專業零售商的意義。我們要掌控生產鏈的全過程，在此過程中，若發生資金不足的問題，我們可以請求商社給我們適當融資；若需對商品的品質進行檢驗，我們可以以“檢驗一件單價多少”的方式請求專業檢驗公司說明檢驗。

本文摘自《一天放下成功》

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　　 優衣庫二次創業啟示：一天放下成功 2002年8月的決算期，一直保持令人驚歎的銷售和利潤增長勢頭的優衣庫遭逢公司上市後的第一次減收減益。到2005年8月的決算期，優衣庫更是出現了增收減益。優衣庫遇到了真正攸關未來命運的最大危機——“企業失去了以往的冒險精神，已經染上了大企業病，這樣下去，很快就會倒閉。”面對這一危機，已擔任三年會長（董事長）的柳井正決心复出，回到經營的第一線，開始優衣庫的第二次創業。2009年8月的年度決算，優衣庫的銷售收入和利潤分別達到6820億日圓和1080億日圓，實現了“增收增益”的目標，在金融危機中逆勢崛起。同年，柳井正以61億美元的身價被《福佈斯》評為日本首富。柳井正2003年在日本出版了他的第一本書《一勝九敗》（簡體中文版2011年1月由中信出版社出版），記錄了他在2002年5月交班之前的創業經歷；2009年10月在日本出版的這本書，是從2005年柳井正重新出任社長（總經理）到2009年優衣庫實現重生期間的真實記錄。