《集裝箱改變世界》 系統(9)

    到了1963年，海陸聯運公司已經成了一家擁有近3000名員工的大企業，當然也越來越難以管理了。他們在1962年裝備了計算機，但僅僅是用於工資管理這樣的行政目的；在伊麗莎白港，海陸聯運公司用高高挂在其八邊形控制室牆上的磁性闆來追蹤到港和離港的集裝箱：一個員工站在下面，每當有一只集裝箱被運進堆場時，他就用手里的長桿挪動磁性闆上對應的小鐵塊。在每一天結束時，他們要給磁性闆拍照，以便留下永久的記錄。集裝箱有愛失蹤的毛病，尤其是在波多黎各—那里的倉庫空間很緊張，以至於很多收貨人都把貨物寄存在到達的集裝箱里；公司的總部制作了一份“時效報表”，上面列出了已經失蹤超過一週的集裝箱，而在一個經理打來電話之前，當地的主管們會發瘋似地不停地打電話，試圖找到失蹤集裝箱的下落。裝船需要好幾組配載計劃員盯著列有每只集裝箱的重量和尺寸的數據表單—這已經是他們能夠想到的最好方法了。直到1965年，計算機才開始承擔起了這項工作。

    馬爾科姆·麥克萊恩已經無法再像以前那樣親自過問每一個決定了。不過，他的基本管理方法仍然沒變。麥克萊恩仍舊每天都出現在總部的大樓里。“當你來上班的時候，他會對你說：‘早上好，你們今天上午幹得怎麼樣？’；這是很平常的事。”一個長期為海陸聯運公司工作的會計師回憶說，“馬爾科姆是一個非常善於推銷的人；他會讓你覺得他很了解你。”當他們需要在巴爾的摩或傑克遜維爾為集裝箱貨物的整理建一座倉庫時，麥克萊恩會親自去選址。當他們需要冷凍集裝箱時，經理們會花上兩天的時間來爭論到底該買多少只，沒想到最後麥克萊恩卻說：“我很感激你們的盡責，但我已經簽下了採購500只的合同。”在1963年，當收購阿拉斯加輪船貨運公司的機會到來時，麥克萊恩幾乎沒怎麼研究這家公司的財務狀況，更沒怎麼考慮一些運營問題，比如冬天使用安克雷奇港的問題。麥克萊恩很心急；這個迅速地打入阿拉斯加貿易的機會實在太好了，絕對不能錯過。

    最重要的是，他始終關註著錢的問題。當訂載信息從偏遠的貨運碼頭傳回總部時，電傳打字機會噼里啪啦地響個不停。職員們會更新記錄，顯示每一只集裝箱已經流轉了多少天，已經裝運過了多少噸貨物，已經給公司賺回來了多少錢。地理分析揭示了海陸聯運的貨物所具有的陸上運輸規律。月度財務報告表明了從紐華克運往得克薩斯的每一種商品給海陸聯運公司帶來了多少收入，從而提醒所有的員工，運送重18噸的一集裝箱酒，所賺到的錢要比運送重4噸的一集裝箱玩具多一倍。每週的報告記錄了現金流。另外，他們還始終沒有忘記不斷地改善成本控制的要求。在龐塞，將處理每100磅貨物的成本刨去1.6美分，一年就可以節約下14300美元。讓每班工人每小時多裝卸一個集裝箱，這會讓公司一年節約下18萬美元。把長途電話的通話時間限制在3分鐘之內，這又會給公司節約下6.5萬美元。“或許，當年我們對財務結果的關註要超過如今的任何一家公司。”海陸聯運公司後來的首席財務官厄爾·霍爾回憶說。在1961年，海陸聯運公司走過了6個年頭的集裝箱業務終於有了盈餘。只要麥克萊恩在專注於它的經營和管理，海陸聯運公司就再也不會虧損了。

    31.海陸聯運公司的陰謀是要在6年里報廢他們的輪船—對輪船這樣的耐用資產來說，6年的服役期實在是太短了。數額非常巨大的資產註銷會讓短期的利潤前景看起來十分黯淡，但這意味著一旦那些輪船進行了充分的折舊，海陸聯運公司就能夠在幾年之後報告非常高的利潤。這種故意壓低短期盈利能力的會計手法，並沒有得到檢查公司財務報告的分析師們的普遍認同。在20世紀60年代中期，國內稅務局（InternalRevenueService）迫使海陸聯運公司將其輪船的折舊期延長到了15年，他們的財務報表就變得不那麼含糊了。請參見作者在1993年5月21日對厄爾·霍爾的電話採訪，以及麥克萊恩工業公司1965年的年度財務報告。關於對佈爾輪船公司的競標。麥克萊恩想阻止政府把輪船賣給佈爾輪船公司的努力，是他一生中衆多令人難為情的趣事中的一件。他在國會就這一糾紛召開的聽證會上說，政府把舊輪船賣給非補貼輪船公司的計劃是一項“贈送計劃”，但是後來他又被迫承認沃特曼輪船公司已經在同樣的計劃下申請了廉價的輪船；他說，沃特曼輪船公司的申請是“一個錯誤”，盡管他並沒有設法去糾正這個錯誤。

本文摘自《引人入勝的真實故事》

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　　 　在改變我們生活這一點上，現代航運集裝箱的應用可能僅次於互聯網。集裝箱航運讓來自世界各個角落的產品輕鬆地登入全球各地；它戲劇性地降低了運輸的成本，從而使外包成為一個重要的主題；它改造了國際港口城市等許多東西。這本傾註了作者心血的好書，讓一個看似平凡的主題變成了一系列引人入勝的真實故事，生動地驗證了簡單的創新也能夠改造我們的生活。...