外行是可以領導內行的

    很多人都認為，馬雲既然開的是一家以互聯網為生存的公司，那馬雲的網路技術一定差不到哪兒去。但事實是馬雲是一個十足的外行。到目前為止，馬雲也只會收發郵件。

    外行是可以領導內行的，關鍵是要尊重內行，這個是我總結出來的很重要的一點。第二點，你可以把最優秀的人先請來。比方說你不懂技術，你可以把最優秀的技術人員請來；你不懂財務，可以把最好的財務官請來；你不懂管理，可以把最好的管理者請來。因為我不懂，我永遠跟他吵不起架來，他搞技術，當然我尊重他……只要你有一種胸懷，眼光，你就會可以做到這樣，所以我說我們永遠吵不了架，技術人員不會跟我吵架。

    早前的IBM也曾遭遇過一段“濒危期”，遠不似今日輝煌。直到郭士納（LouisV?Gerstner，Jr?）的到來，才將它從困境中“解救”出來。而郭士納和馬雲一樣，不懂計算機，他也從未打算進計算機入門班。然而，在郭士納為IBM掌舵的9年間，這家公司持續贏利，股份上漲了10倍，成為全球最賺錢的公司之一。

    那麼外行為什麼能夠領導內行？首先，這個外行雖然在這個企業所處行業來說是個外行，但他在管理上卻是一位十足的內行，而這正是他能夠領導內行的關鍵原因。

    有很多的技術公司並不缺少能人和技術天才，但是公司總不見起色，因為這些公司的大多數症結問題並不是什麼技術性問題，而是管理問題。這就是為什麼郭士納敢於以擔任過美國運通公司總裁的管理服務企業的經歷，接任像IBM這樣的世界頂尖技術公司董事長職位。

    並且，外行領導往往具有更寬闊的視野和更客觀的視角。正如馬雲由於自己不懂電腦技術，他認為多數客戶和他一樣，因而，他要求做出來的軟體必須非常簡單，而且都必須通過他的測驗。外行由於不懂技術的細節，就更容易站在客戶的角度考察技術的方向，抓住技術的本質特徵進行思考，從而正確地做出重大的方向性決策。

    因為是外行，作風就更容易民主；因為不懂，故而能夠兼聽則明。“不懂”並非缺點，精通有時反成局限。對企業家和職業經理人來說，技術背景是重要的，但不是必不可少的，領導能力才是最重要、最稀缺的。

    漢高祖劉邦如此總結其“外行領導內行”的成功經驗：“運籌帷幄之中，決勝於千里之外，吾不如子房；鎮國家，撫百姓，給饋養，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之軍，戰必勝，攻必取，吾不如韓信。此三者，皆人傑也，吾能用之，此吾所以取天下也。”劉邦坦言，在出謀劃策、保障後勤、行軍打仗等各方面他都不如張良、蕭何、韓信這些專家。然而，恰恰就是這個幹不了參謀總長、後勤部長或者方面軍總司令的“外行”，卻能得心應手地駕馭，使用張、蕭、韓等“人傑”，領導這些“內行”破秦、滅項、“取天下”。

    外行能夠“領導”內行，但領導決不等於取代，事情還得放手讓內行去做。假如劉邦不安於“外行”，要“改行”成為“內行”，取代“三傑”，且不說弄不好早就成了土木堡之變的明英宗，弄得好也一定會像諸葛亮那樣“食少事繁，豈能久乎”，最後活活累死！

本文摘自《馬雲如是說——中國頂級CEO的商道真經》

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　　 　二十多年來，在曾被外資力量把持的零售、通信制造、網路等行業里，成長和湧現出了一批優秀的本土企業家，他們帶領中國企業探索出了一條非凡的成功之路，向世界彰顯了中國企業家的強大力量和獨特智慧。本系列圖書忠實紀錄並深入剖析了這些教父級的企業家創業、創新的詳實過程，為讀者提供了一場關於中國企業家智慧的饕餮盛宴，我們衷心地希望他們的膽識、眼光和境界，能成為後來者的榜樣；他們所經歷的困境、遭遇過的坎坷、付出的代價，能成為後來者的借鑒經驗。如能實現這一宗旨和目的，那便是我們這支創作團隊和編輯們最大的欣慰了。...