冬天也是可愛的，並不是可恨的(3)

　　最近，和一些美國的朋友交流比較多。他們對新經濟的想法和反應，可以說是十分擔心，美國經濟現在很低落，十年內矽谷難以振興。矽谷這次受到的打擊是惨重的，“屍橫遍野”，至少有幾千個億的風險投資癱死，美國大公司的破產才剛剛露出冰山一角。

　　那麼，美國處於極度困難的情況下，中國能不能一枝獨秀？答案是否定的。

　　第一點，中國的運營商不會花很多錢來購買設備。中國的電信運營商開放競爭後，只要國家放開價格管制，他們的競爭很快會打到成本價。那麼，打到成本價的公司，誰會用高價錢來購買我們的設備？其他網路商也是遍體鱗傷，他們不虧損，也是處在很低的利潤水平，他們絕對不會用更多的錢來購買東西。當然，我們的客戶回歸理性對我們有一定好處，因為華為處在一個產品質量、服務、價格都有相對優勢的地位。

　　第二點，我們不能奢望中國企業全面、迅速和整體地信息化。從理論上看信息化很簡單，事實上很困難，難在商業模型的數字化，我們公司真正走了七八年了，投入了數百人，才達到現在的狀況。我們走的道路如此艱難，中國的企業隨隨便便裝幾個路由器就是信息化了？如果信息化並沒有使企業競爭力得到提升，它們會很快減慢或退出建設。

　　把這個問題給大家講明，並不等於大家就要帶著悲觀的情緒，認為公司沒戲了。如果我們連真實的困難都不知道，就別提戰勝困難了。我們需要把困難真實地告訴大家，特別是要告訴我們的核心團隊，如果我們沒有預見未來困難的能力，我們陷入的困境就會更加嚴重。

　　有人說華為公司從一個小公司發展到今天的規模，是糊里糊塗、懵懵懂懂就走過來了，我接受這種說法。這種說法至少減輕了我們高層領導的壓力，不要把我們壓得太厲害了，我們也不是先知先覺的，我們也犯過許多錯誤，包括泡沫化。但是事實上，我們走過的這十年道路，每一次我們看見、預見的困難，我們解決的措施都剛好和時代的發展同步了，同拍了，所以我們取得成功了，才會發展到今天。《華為基本法》上為什麼提出了“三個順應”？因為我們不能與規律抗衡，我們不能逆潮流而行，只有與潮流同步，才能極大地減少風險。因此，我們過去有能力預測我們的成功和勝利，今天我們也有能力預測存在的困難和問題，那麼渡過這場困難，我們的條件是比別人優越的，是有信心的。

　　當前，整個全球經濟在經受IT行業的痛苦，我們看清了全球出現一次泡沫化悲劇背後的原因，看清了事物的本質，就能夠根據本質的原因調整我們的策略，使我們同步於世界的變化，這樣我們公司危機就會小一點。

　　冬天也是可愛的，並不是可恨的。我們如果不經過一個冬天，我們的隊伍一直飄飄然是非常危險的，華為千萬不能驕傲。所以，冬天並不可怕。我們是能夠度得過去的，今年我們可能利潤會下降一點，但不會虧損。與同行業的公司相比，我們的盈利能力是比較強的。我們還要整頓好，迎接未來的發展。

　　在外界看來不苟言笑的任正非總是像一只無形的鞭子促使著華為的員工不斷前進，像狼一樣爭奪海內外的市場，毫不給他們喘息的機會。他不斷在公司內施以壓力，迫使還沉浸在勝利喜悅中的華為人繃緊神經，在槍林彈雨的前線繼續奮戰。

　　但是在任正非看似嚴酷的外表下，其實他更懂得如何在下屬感到失望的時候及時鼓勵他們，引導他們看到春天的希望，聞到春天的氣息，朝著目標大步奔跑。

　　2006年，企業顧問哈里R26;赫特森與管理咨詢師芭芭拉R26;佩里發表了一篇名為《領導要給員工希望》的文章，在管理界引起了重大的反響。這篇文章中有這樣一段話：希望是火種，有了希望，人們將不再憤世嫉俗和委靡不振。播種希望是領導者工作的一個重要組成部分，若是領導者在行動或講話前先自問一下：“我採取的行動或者說的話有可能撲滅希望，還會點燃希望？”他們將獲得莫大的好處。

　　在“華為的冬天”里，正是由於任正非以其巨大的精神推動力，以及非凡的意志力，為華為人指明了前進的道路。在任正非的影響下，華為的軍心逐漸地穩定了下來，一個重要的指標就是員工離職率沒有繼續攀升，開始從2000年內部創業時期最高點的11%下降到8%。

本文摘自《中國教父級CEO的商道智慧》

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　　 二十多年來，在曾被外資力量把持的零售、通信制造、網路等行業里，成長和湧現出了一批優秀的本土企業家，他們帶領中國企業探索出了一條非凡的成功之路，向世界彰顯了中國企業家的強大力量和獨特智慧。本系列圖書忠實記錄並深入剖析了這些教父級的企業家創業、創新的翔實過程，為讀者提供了一場關於中國企業家智慧的饕餮盛宴，我們衷心的希望：他們的膽識、眼光和境界，能成為後來者的榜樣；他們所經歷的困境、遭遇過的坎坷、付出的代價，能成為後來者的借鑒經驗。如能實現這一宗旨和目的，那便是我們這支創作團隊和編輯們最大的欣慰了。