關於企業家精神(1)

　　一個企業創建企業文化首要的條件，就是看有沒有一個有文化意識的企業家，如果沒有這樣的企業家，企業必然很難形成一個統一的文化規則。所以說企業家的精神境界決定了一個企業文化的品位和層次。

　　這里所說的企業家的精神境界，其實就是企業家精神。

　　經濟學家米勒在1983年把“企業家精神”定義為冒險、預見性和劇烈的產品創新活動，是企業家組織建立和經營管理企業的綜合才能的表述方式，因而是一種重要而特殊的無形生產要素。

　　例如，偉大的企業家、索尼公司創始人盛田昭夫和井深大，他們創造的最偉大的“產品”不是收錄機，也不是栅條彩色顯像管，而是索尼公司和它所代表的一切；沃爾特R26;迪士尼最偉大的創造不是《木偶奇遇記》,也不是《白雪公主》，甚至不是迪士尼樂園，而是沃爾特R26;迪士尼公司及其使觀衆快樂的超凡能力；山姆R26;沃爾頓最偉大的創造不是“持之以恒的天天平價”而是沃爾瑪公司——一個能夠以最出色的方式把零售要領變成行動的組織。

　　正因為如此，在企業中，企業家就是團隊的領頭人，企業家精神在企業成長的初期成為了企業文化的主要構成部分。譬如鬆下是鬆下幸之助的文化，肯德基是山德士上校的文化。

　　在華為，企業文化可以說就是以任正非為代表的企業領導人的文化。

　　經濟學家汪丁丁曾將企業家精神歸納為三點：創新精神，敬業精神，合作精神。這三種精神作為華為企業家精神的重要內容，在華為發展歷史上起到了非常關鍵的引導作用。

　　創新精神

　　創新是企業家精神的靈魂，它也是任正非提倡的觀點之一。回顧華為的發展歷程，它能夠從一個只有2萬元起步資金的小作坊發展成為今天的世人公認的世界級通信設備制造企業，每一個腳印，每一個發展階段都離不開創新的巨大推動力，而任正非就是其背後那個不可或缺的堅決的推動者。

　　任正非總是在人們都為已經取得的成就沾沾自喜之時，不停地叩問著諸如這樣的問題：

　　在這種激烈競爭的外部環境下，華為如何提升自己的核心競爭力，使自己也可以持續生存下去呢？

　　這種憂患意識最終轉化成為渴望企業不斷擴張壯大的迫切感，並一次又一次促使任正非做出了超乎常人想象的決策：

　　1992年，任正非將代理業務所得的利潤全部投入到C&C08機的研制中，即後來人們所說的“將所有的雞蛋放在一個籃子里”。

　　1994年，華為在北京籌建北京研究所，從1995年直到1997年，北京研究所都處於漫長的積累期，沒出什麼重大的研究成果。但是任正非一直給予大力支援。

　　1996年，華為在國內市場開發正處於方興未艾之時，任正非做出了出擊海外的決定。此後，衆多華為員工離別故土，遠離親情，奔赴海外。

　　1997年，任正非開始推行管理與業務流程改革，如與英國國家職業資格委員會（NVQ）合作引進任職資格制度，與美國IBM公司合作，實施業務流程改革。

　　1998年，《華為基本法》正式出台，這也是華為成立十年後第一次對創業的成功因素進行梳理。《華為基本法》的面世，標志著華為與國內其他民營企業拉開了很大的差距。

　　1999年，在任正非的大力推動下，華為加大了與美國IBM公司的合作力度，實施供應鏈變革。

　　2000年，任正非發起了內部創業運動，並在這一年，提出了“冬天必將來臨”的觀點，要求華為內部做好迎接冬天的準備。

　　……

　　在實施新的決策過程中並不是沒有風險的，但是任正非認為：

　　有創新就有風險，但決不能因為有風險，就不敢創新。回想起來，若不冒險，跟在別人後面，長期處於二三流，我們將無法與跨國公司競爭，也無法獲得活下去的權利。若因循守舊，也不會取得這麼快的發展速度。

本文摘自《中國教父級CEO的商道智慧》

---

　　 二十多年來，在曾被外資力量把持的零售、通信制造、網路等行業里，成長和湧現出了一批優秀的本土企業家，他們帶領中國企業探索出了一條非凡的成功之路，向世界彰顯了中國企業家的強大力量和獨特智慧。本系列圖書忠實記錄並深入剖析了這些教父級的企業家創業、創新的翔實過程，為讀者提供了一場關於中國企業家智慧的饕餮盛宴，我們衷心的希望：他們的膽識、眼光和境界，能成為後來者的榜樣；他們所經歷的困境、遭遇過的坎坷、付出的代價，能成為後來者的借鑒經驗。如能實現這一宗旨和目的，那便是我們這支創作團隊和編輯們最大的欣慰了。