人的因素

　　——菲利普·費雪

　　簡單來說，保守投資包括兩個方面：

　　第一，包括了解生產、市場、調研和財務管理等基础領域的傑出管理能力，其中所描述的商業就跟人們如今認為的一樣——商業從本質上來說關乎投資結果；

　　第二，則是關於造成這些結果的事物，或者更重要的、能在未來繼續產生這些結果的事物。

　　那麼，是什麼使得這些得以實現，並能夠在一個行業內創辦一家企業呢？一個是出色的投資工具；而另一個再普通平常不過了，但卻是必不可少的因素，那就是人。

　　先鋒風險資本家愛德華·海勒（Edward Heller）在其叱咤商界的“戎馬生涯”期間，其所發表的一些看法對本書中所闡述的一些觀點產生了巨大的影響。他用“生動的人”來稱呼那些他願意為之提供巨大的金融支援的人。他說，在每一家特別成功的企業背後都有這樣一類堅定的、富有企業家精神的人，他們有動力、富於創新，可以使一家公司變得非常值得投資。

　　愛德華·海勒對於那些蓬勃發展、規模變得巨大的小公司的看法毫無疑問是非常準確的（他對這方面非常感興趣，並且取得了令人矚目的成就）。但是，隨著這些小企業規模變得越來越大，逐漸適合保守投資時，愛德華·海勒的看法就會與另一位傑出商人的觀點相沖突，那位商人認為投資自己私人好友的公司是不明智的。他認為這缺乏激情：“我的朋友是我所知的最聪明的人之一。他總是正確的。這對於小公司來說或許很好，但隨著公司發展，有時你週圍的人所做的也必須是正確的。”

　　保守投資的第一個方面就是傑出管理能力。

　　真正保守投資第二個方面的核心是：一個公司的首席執行官專注於公司的長遠發展。他願意放棄“個人主義”，放權給一支非常具有競爭力的團隊，讓他們來負責公司的各種分工和職能。這些有能力的人不應該被束縛在無休止的內部爭權鬥爭中，而應該團結協作，朝著清晰的公司目標努力。這些目標對於投資成功而言是至關重要的，其中一個便是高層管理人員花時間挑選和培養合格的、積極的初級管理人員，將其培養成高級管理人員的接班人。指揮鏈的每一層都應該這樣做，並且需要認真地監督執行情況。

　　那麼，這是否意味著符合真正保守投資標準的公司就只能從內部提拔職員，而不應該從外面招人，要招也只能招最基層職位的員工或者招應屆畢業生呢？一家發展迅速的公司可能會需要從外部招募員工，沒有時間從內部培養人才。甚至於，那些一流的企業還需要時不時地招募專業人員，因為這類工作不是企業的日常工作，並非企業的主要領域，而且企業內部沒有這類的專業人員，例如一些在法律、保險和科學領域的專業人員。此外，偶爾從外部聘用專業人員有一個好處：可以為企業管委會帶來全新視角，為傳統的管理註入新鮮的想法，這或許會孕育出最理想的成果。

　　然而，總的來說，一家真正具有投資價值的企業是會從內部提拔員工的企業。這是因為，所有最值得投資的企業（不一定是規模最大或最知名的企業）都會根據自身需求特別制定一套管理制度和行事方式。如果這些特殊方式真的有價值的話，那麼再培訓那些早已習慣了這種行事方式的員工，使他們學會另一套全新的行事方式則很難，而且通常不可能完成。外聘的職位越高，培訓的成本也就越高。我找不到一些數據來支援這個觀點，但是我發現，在那些運營很好的企業，外聘的高層在幾年後離職的數量相當驚人。

　　一家真正具有投資價值的企業是會從內部提拔員工的企業。

　　投資者可以確定的一件事就是：一家大型企業如果需要外聘一個新的首席執行官的話，那麼就說明該公司現有的管理有問題——不管表面營業額有多麼好看、這個外聘的新總裁很可能會花很多工夫組建一支以他為核心的真正的管理團隊，避免現有組織再出現震動，一勞永逸。因此，該公司股票最終會被明智的投資者看中。但這種重建的可能非常費時、有風險，以至於如果一個投資者發現他所持有的公司股票中有正在進行這樣重建的公司的股票，那麼他可能會審查其所有的投資專案，以確定他過去的投資基础是否真的牢靠。

　　關於“管理到底應由一個人主導，還是由一支良好運行的團隊來主導”這一問題，所有的投資者都應關註一個有價值的線索（這個線索並不能昭示這支團隊有多棒）：所有公有企業公有企業，在西方一些國家，由中央或地方政府憑借其所有權、控股權施加直接或間接絕對性的支配性影響的公司。高管們的年薪是否都在代理聲明中被公開。如果一把手的年薪遠高於二把手或三把手的話，投資者就要小心了；如果薪資規模是逐漸遞減的話，那就不用擔心。

　　投資者要想獲得最佳收益，光憑管理人員團結協作，努力填補他們之上的空缺是不夠的，還需要很多被愛德華·海勒稱為“生動的人”的員工——那些富有創造力和決心，不滿足於現狀（即便是令人非常滿意的現狀），想要有更大作為的員工。這類人不容易找到。摩託羅拉公司有段時間進行了一個金融界人士很少關註，甚至是不關註的活動，表明在這一方面可以實現的或許比通常認為可能實現的要多得多。

　　1967年，摩託羅拉的管理層意識到要想在之後幾年有預期的快速發展，高級管理層的穩步擴張是必須的。因此，摩託羅拉決定直面這一問題。當年，摩託羅拉在亞利桑那州的甲骨文公司（Oracle）甲骨文公司（Oracle），是全球最大的企業軟體公司，向遍及145個國家的用戶提供資料庫、工具和應用軟體，以及相關的咨詢、培訓和支援服務。該公司於1989年正式進入中國市場。開設了行政學院。開設行政學院的預想是，在一個遠離企業辦公室和工廠日常瑣事的環境中，可以實現兩件事：一是令不同職業的摩託羅拉員工能夠得到超過他們直接業務範圍的培訓，以使他們能夠勝任更重要的職位；二是高管可以進一步明確這些員工被提升的空間。

　　行政學院成立時，管理層內部有過疑問，不知這番心血是否值得。這主要是因為他們覺得整個摩託羅拉里找不出100個有足夠才幹，能滿足公司提供給他們這種特殊培訓的人才。但事實證明他們的疑慮是完全錯誤的。這家學院每年可以開五到六個班，每班有14個人。到1974年中旬，已有大約400名摩託羅拉員工上過這個培訓班了，而且有很多員工（包括有些副總）都被挖掘出了巨大的發展潛力。甚至很多參加這個學院的員工覺得，從企業的立場來看，這一課程的效果比之前課程的效果更好。目前看來，隨著摩託羅拉不斷發展，它所招募的員工人數也在增加，因此有足夠多的有潛力的員工可以接受這種培訓，保證學院的運行。所有這些都表明，從投資者的立場看，如果有足夠的人才可供使用的話，即使發展速度僅在平均水平之上的企業也可以從內部培養它們所需的特殊人才，這樣就能維持較高的競爭力，並且避免摩擦和失敗的發生。而這些問題，恰恰很容易發生在一些因發展迅速而導致本企業傑出人才儲備不足、必須外聘人才的企業里。

　　每個人都有自己的性格——這是一系列性格特徵的結合，使得我們與衆不同。同樣地，每家企業也都有自己的行事方式，有些企業制定了良好的規章制度，有些則沒有。越是成功的企業，越會制定獨一無二的規章制度。與個人不同的是，企業的行事方式不僅受外部事件的影響，也受不同性格的企業高管對於事件所作出的不同反應的影響。

　　然而，無論每家企業的政策制度如何，在判定一家企業的股票作為保守的長期投資專案是否值得持有時，以下三個因素都是必須要考慮的。

　　1?該企業必須意識到，它所存在的世界正處於不斷加快的變化中

　　所有企業的思路和計劃必須要不斷挑戰現在正在做的——而不是時不時地去挑戰一下，需要一遍又一遍不停地去挑戰。每種被接受的行事方式必須得到檢驗、再檢驗，以確保行事正確，這就是最佳的行事方式。在提出新的方法來滿足不斷變化的環境的過程中，有一些風險是必須被接受的。不管這麼做是多麼令人舒適，實施方式不能僅因為它們在過去很有效或者已經被視為是傳統而保持一成不變。那些行事僵化，不願改變自己企業的只有一個下場，那就是倒閉。相反的，一些大企業的某些管理層不遺餘力地不斷構建自身，以讓自己有能力去應對變化，這些企業為他們的股東創造了一些非常豐厚的回報。其中一家便是陶氏化學公司（Dow Chemical Company），它在過去十年所創造的價值是該國其他主要化學公司所無法企及的。陶氏化學公司與其過去的行事方式相比，最大的改變就在於其將原有管理層劃分成五個不同地域的管理層（陶氏美國，陶氏歐洲，陶氏加拿大，等等）。這樣做使得當地的問題能夠得到盡快解決，以更好地適應當地具體條件，而不用受到因公司規模過大而引起的官僚化、低效率問題的困擾。陶氏歐洲公司的總裁確切地描述了這種方法的實際效果：“今天向我們挑戰的是我們在全球各地的（陶氏）姊妹公司。它們雖然不是我們直接的競爭者，但它們在不斷進步，這促使我們要爭第一。”站在投資者的角度，關註的重點並不是發生了這種改變，而是這種改變的發生卻是在陶氏所創造的總銷售量比許多用陳舊的行事方式成功運營的跨國企業少得多的情況下進行的。換句話說，改變和提升源自於想要使得一個可行的系統變得更好的創新思維——而並非源於對於危機的被動反應。

　　這只是這家前進公司打破陳規、保持強大競爭力的做法之一。而另一種做法在企業中更是前無古人，即在瑞士擁有一家自己的銀行，以說明該公司根據出口市場顧客的需要進行融資。可以看到，管理層又一次果斷地與老舊的做法說再見，選用了一種早期階段可能會有些風險，但最終能夠提升公司自身實力的方法。

　　從陶氏化學公司的記錄中，我們可以找到很多類似的例子。下面再舉一個例子來說明該公司類似的舉動所影響的領域之廣泛。與其他公司相比，陶氏很早就認識到了不惜花重金來避免污染的必要性，而且還認識到，要想令結果能夠維持下去，除了高管們的勸誡外，還有很多事要做。例如，與中級管理層之間的持續合作，而最保險的方法就是直接用利益來說服那些直接參與的人，例如，鼓勵他們尋找將污染物轉變成可銷售產品的方法，這顯然是有利可圖的。在高管們和工廠管理者的大力支援下，以及專案背後的高技術化學工程師們的努力下，陶氏在消除污染方面取得了很多“第一”，這使得他們贏得了很多環保團體的贊揚。更重要的是，他們因此消除了該工廠所在地絕大多數社區居民的敵意。陶氏這種做法的成本很低，而且有些情況下還能賺些營業利潤。

　　2?讓每一級員工都感受到公司的好

　　企業必須要努力讓每一級員工（從新人、藍領或白領員工到最高層的管理者們）都能感受到公司的好，而且必須是基於事實的，而非僅僅是一種宣傳手段。

　　這個世界的生存環境要求我們中的絕大多數人每週都要將大部分時間投入到為別人做事上，以此來獲得賴以生活的工資報酬。盡管從我們自己內心出發，我們更希望將這些工作時間花在自娛自樂上。絕大部分人都能認識到工作的必要性，所以當管理者給所有員工（而不僅僅是高層管理者）灌輸這樣一種信念：公司在盡力為員工營造良好的工作環境，照顧每一位員工的利益時，該公司所能收到的回報，即更高的生產力和更低的成本將大大超過實行這一政策所需的成本。

　　該政策的第一步就是觀察（不是空話，而是真正地保證）每一位員工是否都得到了尊重和合理的對待。大約一年前，我在報紙上看到一位工會官員爆料，全美最大的公司之一強迫其生產線上的員工用沾滿油污的手吃午餐，理由是在午餐前，沒有足夠的時間，也沒有足夠的盥洗室能讓他們洗手。這家公司的股票在我看來就是沒有投資價值的，原因很多。因為我不知道這項指控究竟是基於事實的還是因為工資談崩了之後的負氣之舉。然而，如果這項指控是基於事實的話，那麼光憑這一點，任何謹慎的投資者都不應該買入這家公司的股票。

　　除了尊重員工外，獲得員工忠誠的途徑還有很多。養老金和利潤分享計劃就是非常有效的一種方式。當然，各級員工之間的良好溝通也是其中之一。企業應考慮到員工普遍關心的問題，要讓員工不單單知道現在正在進行的事務，也要讓他們明白為什麼要頻繁地消除摩擦。實際上，了解公司各級員工的想法非常重要，尤其是當意見出現分歧時，要讓公司上下的全體員工知道他們可以向上司直抒不滿而不用擔心被打擊報復。盡管這種門戶開放政策維持起來並不容易，會有很多雞毛蒜皮的小事，很浪費時間，但也要明確執行。因為當產生不滿情緒時，就必須要盡快想辦法解決，否則長期郁積的不滿通常會導致付出更高的代價。

　　通過與員工建立統一的目標才獲得利益的一個突出例子就是德州儀器的“員工效益”計劃。這一計劃很好地說明了當新的外部因素迫使這類政策轉向時，明智的管理層是如何堅持和加以完善的。從這家公司創辦初期，該公司的高管們就堅信，如果能建立一個制度讓所有員工都參與管理類決策，並以此來提高業績的話，那麼每個人都能獲利。但為了保護員工的利益，所有的參與者都必須真正從他們的貢獻中受益。20世紀50年代，半導體生產還主要依靠手工組裝，這就使得員工能有很多機會為如何提高效率而提出很棒的建議。他們舉行了很多會議，甚至開辦正式的課堂，以此告訴生產工人如何以個人或團體為單位改善操作的方法。與此同時，通過利潤共享計劃和榮譽獎勵，使這些參與者不僅得到了物質上的獎勵，也體會到了精神上的滿足，令他們真正擁有集體榮譽感。後來，手工操作開始機械化了，隨著這一趨勢的不斷發展，在某些領域，由於機器代替了人力，從而使得個人貢獻的機會越來越少。組織里的一些負責人開始覺得低層員工已無法參與管理類決策，但高管們的看法卻恰恰相反：他們認為員工參與將會起到越來越重要的作用。如今，更多的是一個團隊或一個小組帶領員工共同努力，該團隊根據工作任務來制定他們自己的業績目標。

　　要讓公司上下的全體員工知道他們可以向上司直抒不滿而不用擔心被打擊報復。盡管這種門戶開放政策維持起來並不容易，會有很多雞毛蒜皮的小事，很浪費時間，但也要明確執行。

　　員工開始會覺得：

　　（1）他們真正參與了決策制定，而不僅僅是執行上面制定的政策；

　　（2）員工不光能得到物質方面的獎勵，也能得到榮譽等精神方面的獎勵。

　　上述兩點的影響將會非同凡響。

　　一個又一個例子表明，許多員工對於自身目標的設定遠比管理層所建議的要高得多。有時，當預定目標可能無法達成，或團隊間的競爭開始惡化時，員工們會自己提一些建議，例如，減少茶歇或縮短午餐時間等，目的是為了爭分奪秒地實現目標。在實現團隊自定目標的過程中，對於那些做事拖拖拉拉、懶惰，拖團隊後腿的員工來說，同級團隊之間的競爭壓力遠比那些通過傳統的管理方法實施的紀律政策大的多。這類結果不僅僅局限於美國工人。對於那些不同膚色、不同國籍、不同國家經濟背景的人來說也是一樣。這種業績目標計劃最先在美國試用，除了德州儀器在發達工業國（如法國和日本的工廠）外，在雇用當地亞洲員工的新加坡工廠和雇用絕大多數黑人員工的庫拉索島工廠也取得了非常突出的成績。無論在哪一個國家，當員工團隊向高管層匯報業績情況，他們的業績報告會被認真關註，其成績會被認可時，這種員工士氣的影響將會變得更加凸顯。

　　這些對於投資者而言意味什麼呢，德州儀器公司總裁小馬克·謝潑德（Mark Shepherd）在1974年公司年會上給股東做演講時對此作出了解釋。他解釋到人員效益指數已經建立起來了，該指數主要是登記淨銷售額除以總工資總數。由於該公司最大的生產線——半導體是在如今通貨膨脹的情況下少數幾個單位價格不斷下跌的產品，而該公司工廠的工人們的工資數在美國以每年7%的速度、在意大利和日本以20%的速度不斷增長。根據邏輯推算我們可以估計，盡管人員效益在提升，這一指數仍會下跌。但是，該指數卻從1969年的2?25%上漲到了1973年底的2?5%。此外，明確的額外提升計劃和利潤共享基金的進一步增長不斷刺激該指數的增長，所以該公司宣佈它的目標是：到1980年把該指數提高到3?1%。如果這一目標能夠實現，那麼該公司將會獲利頗豐，前景很好。這些年，德州儀器經常發佈一些非常遠大的長期目標，並均逐步實現了。

　　從投資這一角度來看，這些以人為本的專案都有一些共同之處，這些共同點非常重要。雖然摩託羅拉通過挑選、培訓特殊人才來應對公司的發展需要；陶氏化學公司通過促進員工共同合作來處理環境問題，說明公司獲利；德州儀器有一套卓有成效的人員效益方案。但是，如果其他公司也決定啟用與這三家公司類似的專案，那麼實際執行過程中會遇到的問題可能遠比說服董事會同意必要的拨款要複雜多了。這類專案很容易制定，但實施起來則較為複雜，一旦出現失誤很可能會讓公司付出較大代價。不難想象，要是一家類似於摩託羅拉那樣的培訓學校提拔錯了人，會有什麼樣的後果呢？可能優秀的新進人才會因此離開公司；類似地，假設一家公司想效仿人員效益專案，但卻沒辦法建立一種能讓員工真的感到自己參與其中的氛圍，或者無法為他們的員工提供足夠的補償，那麼結果會是怎樣呢？員工對於公司的希望很可能會破滅。這類專案要是運用得不好，真的會毀掉公司。然而，那些成功應用了有益的以人為本的政策和技術的公司會發現，他們能從中獲得的收益越來越多。這類政策和技術，這種處理問題、解決問題的特殊方式，從某種程度上來說是那些公司專有的。因此，他們對於長期投資者而言是非常重要的。

　　對於保守的投資者而言，這類行為的一種檢測就是看該公司的管理是不是真的對增加公司的長期利潤有說明。

　　3?管理必須要遵從能夠帶來穩健增長的紀律和政策

　　在這個快速變化的世界，公司效益是不可能一直保持不變的。它們一定是變得或好或壞，或業績提升，或業績下滑。真正的投資增長目標不僅僅是實現增長，還包括避免損失。很少有公司的管理層會說他們的經營目標不是為了增長。然而，說是以增長為導向的公司實際上不一定真的是這樣。很多公司似乎不受控制地想要展示他們在每個結算期末可能獲得的最大利潤——盡全力將開支減到最低。但一家真正以增長為導向的公司是不會這樣做的。它們的目光一定是聚焦在賺取足夠的當期利潤，為擴大業務所需的成本進行融資。當一家公司做出了調整，轉而去賺取所需的額外融資金額時，如果這是一家值得有遠見的投資者進行投資的公司，那麼它會將重心放在削減最大眼前利潤上，把錢投入發展新產品、新工藝或組建新的生產線等方面。因為現在花掉的每一分錢，以後都能夠換回更多的錢。這類做法有很多，包括雇用和培訓新員工以滿足業務增長的需要；放棄客戶訂單中可能獲得的最大利潤，而為客戶趕制其最需要的產品，以此來換得客戶的信任，從而獲取更多的訂單。對於保守的投資者而言，這類行為的一種檢測就是看該公司的管理是不是真的對增加公司的長期利潤有說明，還是只是表面現象。不管一家公司多麼知名，如果該公司的政策只是對這些紀律做出口頭承諾，那麼這家公司不太可能會成為投資基金的選擇。同樣，一家試圖遵守這些規章制度卻無法真正執行的公司，也是無法吸引到投資基金的。

　　

本文摘自《華爾街傳世投資智慧》

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