高盛集團前主席——約翰·懷特海德

　　共識型領導風格。高盛集團的約翰·懷特海德(John Whitehead) 幾乎領導過這個世界上可能出現的所有類型的組織，從世界上最大的投資銀行到美國國務院、紐約聯邦儲備局、多家大型教育機構，還有一些非營利型組織。但在1944 年6 月6 日淩晨，這位當時年僅21 歲的美國海軍少尉卻遇到了一生中最大的領導力的挑戰。他當時正在領導六艘艦艇在諾曼底海岸向敵人發起第一輪沖鋒。當時大雨滂沱，大海像發了瘋一樣在怒吼，即便如此，懷特海德還是在日出之前向自己的同伴發出了登入的信號。

　　在進攻過程中，懷特海德的小分隊遭到敵人猛烈的炮火狙擊，更糟的是，他們發現敵人在海底鋪設了一道金屬栅欄，小分隊根本無法按照既定路線靠岸。在這種情況下，懷特海德只得違反軍令，命令小分隊沿岸搜尋突破口。“當時的情況是，為了配合其他人員的進攻，”他說，“我曾經在出發之前接到過命令，一定要嚴格按照既定路線直接沖上岸，不得由於任何原因有所偏離。但如果不改變決定，我們整個分隊都會被挂在海底栅欄上，這樣就會阻擋住後面艦艇前進的道路。”

　　有時候你會有很多時間去作決定。但就這一次的情況來說，我只有不到10 秒鐘時間可以考慮。在這種情況下，我根本沒有時間去徵求別人的意見。在人的一生當中，你很少會遇到沒有時間去考慮自己決定的時候。這是我這一生中作過的最快的決定。我完全是通過直覺來作出判斷的。

　　小分隊很快找到了一個突破口，並再次向岸上發起沖鋒。就在艦隊冒著強大的火力準備上岸時，甲闆的一顆螺釘突然出現了問題，導致船舱里的士兵根本無法離船下水。說時遲，那時快，懷特海德果斷地爬到了甲闆上，用锤子砸開了螺釘，士兵們一湧而出沖到岸上。“在最初的100 英尺當中，至少有一半人受了傷或者是丢了性命，”懷特海德說，“敵人的火力異常猛烈，我能大難不死，真的非常幸運。”就這樣，懷特海德憑著自己的直覺，用一種最直接的領導風格作出了違反軍令的決定。這和他在哈福德學院作為學生委員會主席時所養成的“共識型”領導風格完全是兩個極端。衆所週知，由貴格會教徒們創立的哈福德學院要求學生們每週都要參加教派的會議，以此來反复溫習教會謙忍、堅毅的品格，在這些會議上，貴格教徒們總是竭力達成共識的做法給懷特海德留下了深刻的印象。

　　我一直都沒有成為貴格教徒，但貴格教會的這些做法，比如說通過讨論達成決策，尊重所有人的觀點等，給我帶來了極大的影響。貴格教徒們從來都不會投票，他們會不停地讨論，直到所有人都達成共識。

　　戰爭結束之後，懷特海德考上了商學院，並於1947 年加入了高盛集團。他最初是該公司的一名普通統計人員，每天的工作就是坐在沒有暖氣的角落里做一些枯燥的高度量化的工作。當時控制高盛的主要是五個合伙人，但它的主要收入都是靠美國當時最著名的投資銀行家、執行合伙人希尼·韋恩伯格(Sidney Weinberg) 賺來的。在對懷特海德的人品和道德感有了深刻的印象之後，韋恩伯格提拔這個年輕人做了自己的助理，並親自擔任他的導師。

　　沒過多久，懷特海德就說明韋恩伯格起草了一份絕密文件，詳細指出公司當前過於依賴韋恩伯格的個人關係，並為高盛集團列出了一份詳細的新業務關係發展計劃。第二年，在被選為公司合伙人之後，懷特海德將這份報告傳給了其他15 位合伙人。由於並沒有聽到任何反對意見，他開始成立一個新的業務部門，聘請4 名員工向美國最大的公司徵集業務。考慮到公司可能會因為快速發展而陷入混亂，懷特海德相信，高盛集團需要一套清晰的道德原則指導全體員工的日常工作。一個星期天的下午，他在書房里寫下了一些讓高盛集團變得與衆不同的基本原則。這些原則被稱為“我們的商業原則”，它們反映了懷特海德的基本領導哲學。“除了其中的兩條是後來由律師添加上的之外，”他說，“直到今天，高盛全體員工依然在用我那天在黃紙片上寫下的這些原則來指導自己的工作。”

　　當韋恩伯格的繼任者，加斯·列維(Gus Levy) 在1976 年患上一場致命的中風之後，懷特海德自然就成了公司董事會主席的不二人選。和競爭對手們草率而混亂的風格不同，懷特海德在日常工作中總是採用多年前在哈福德學到的共識型領導風格來管理團隊。1984 年，在度過了37 年輝煌的職業生涯之後，懷特海德從高盛退休，但他當初為高盛確立的原則一直流傳到今天。類似於“客戶的利益永遠是第一位的”和“在任何事情上都要講求團隊協作”等原則仍然是這家公司最基本的商業原則。

　　對於懷特海德來說，“退休”這個詞毫無意義。離開高盛之後，他一次又一次地接受了一些重要的領導職位，其中包括代理國務卿、紐約聯邦儲備局主席，以及十餘家非營利組織的託管委員會主席，其中包括他的母校。尤其值得註意的是，無論是擔任哪種職位，他總是用共識型的方式進行領導，在使用權力時總是表現得非常謙虛和謹慎。但每次需要作出決定時，懷特海德總是毫不猶豫地發揮自己的影響力，動用自己的說服力和毅力去說服人們接受自己的意見。當高盛的合伙人在1999 年考慮是否將公司上市時，懷特海德力排衆議，堅持要求公司一定要保持自己獨特的合伙人文化，堅守自己的商業原則。作為高盛集團的客戶和前任董事，我曾有幸親眼目睹了高盛是如何始終堅持這些原則的。

　　“9·11” 之後，當紐約州長喬治·帕塔基(George Pataki) 聘請懷特海德主管曼哈頓下城發展公司(Lower Manhattan DevelopmentCorporation，簡稱LMDC) 主持世貿中心的重建工作時，他的共識型領導風格受到了有史以來最大的挑戰。LMDC 所處的高度政治化氛圍對懷特海德來說是一個全新的工作環境。2006 年5 月，當他結束了自己在LMDC4 年的任期，懷特海德明確表示：“這項工作仍然沒有完成。”

　　在一個高度政治化的環境中達成共識是我從來沒有遇到過的挑戰。紐約的州長和市長都在準備參選，所以他們都非常關註自己在選民當中的政治形象。而“如何重建世貿中心”又是一個公衆極其關註的話題。紐約有800 萬人，在這個問題上也就有800 萬個想法。

　　在先後多年擔任營利組織、政府機構以及非營利組織領導者的過程中，約翰·懷特海德始終表現出了對環境高度的駕馭能力，能夠最大限度地發揮自己“共識型”領導風格的效力，並且始終沒有背棄自己的原則。他的故事說明，只要你懂得聆聽自己身邊的人，努力理解自己所面對的挑戰，能夠最大限度地利用自己手中的權力，無論身處何種環境，你都可以最大限度地發揮自己的領導能力。

本文摘自《125位全球頂尖領袖的領導力告白》增訂版》

　　 125位全球頂尖領袖面臨命運轉折點，無不從各自獨特的經歷中激發出超越常人的熱情，最終晉身為令人矚目且尊敬的領袖。
　　大量細致入微的案例緊貼現實生活，讓你零距離感觸到，領袖直面內心時的真誠、笃定與溫情。是時候停止向外尋覓“領導力真經”或拙劣模仿別人了，你會從這部領導力巨著中得到獨一無二的真北，真誠和正直才能為你提供源源不斷的領導力。
　　無論你晉身於政府，還是搏殺於商企，真誠領導力都將協助你勇攀事業巅峰和人生新高度。