第2篇 按字母順序排列(6)

    我不得不呼喚這種尊重的時候到了—當我面臨現金危機時，董事會甚至都讓我下到車間去解決，但是湯森支援我，他知道能解決這一危機的不是我，而是我的員工。我告訴我的團隊我們所面臨的問題，並告訴他們涉及的具體數額，問他們我們該怎麼辦，於是他們制定出削減60%費用的計劃。這不是我的計劃，而是他們自己的計劃。他們不知道財務總監及董事會讓我們削減63%的開支。如果我走進辦公室就逼迫他們削減開支，那恐怕會亂成一團。但是我坦然地面對了問題，而他們用自我激勵解決了問題，這是我無法為他們做的事情。

    我還想說，之後我們經受住了那場風暴，重新盈利了。我們沒有為此破壞創新的成果。從長期來看，我們必須創造解決問題的方法—我的員工確實拿出了主導市場的後備產品。在我離開後，2006年樂迪卡與美泰公司合並時，資產達到了2.24億美元。

    我在多年實踐本書中體會到的第二點是，在已經具有較大規模的公司實踐本書的思想幾乎是不可能的。這聽起來好像不順耳，而且不符合書中的一些觀點，但是我認為這樣說是客觀的。對於一個企業，如果湯森的主張在創始階段就能夠深入到企業文化中，那麼是可以起作用的。否則，如果公司已經經營很久，機構化、慣性以及各種政策將打敗這種非正規的領導方式。當我請湯森給出大企業如何從X理論向Y理論轉變的實例時，湯森也贊同我以上的觀點。他連續數出了十幾個失敗的例子，其中包括IBM公司。他提出的另一個成功實例是得克薩斯州的查帕拉鋼鐵公司，其規模與樂迪卡差不多。我想到赫伯?凱勒爾時代的西南航空公司是平等主義領導方式的主要代表，其他大航空公司想在某些方面模仿西南航空的文化，但他們從未抓住西南航空成功的精髓。美國航空公司的老闆們從沒嘗試過親自站在售票櫃台後或行李檢查處，而赫伯?凱勒爾從不擔心在公司最基層指揮公司—因為他從一開始就創建了這種文化。

    此外，我想讓所有讀這本書的人都知道，接觸羅伯特?湯森使我感受到了偉大。湯森對我的影響，我在樂迪卡的經歷，以及現在SeaSmokeCellars的文化是我成功的源泉。

    羅伯特?湯森是真正的原創作家。從他作為作者和我們合作開始，他就完全快樂地生活在自己作品的精神世界中。他不用文字代理，拒絕讨論出版合同。當我們第一次交談時，他就表明了下面三點立場：

    1.他不會浪費時間擔心本書出版的資金和經營細節。我們可以盡可能多地將時間用在讨論該書的編輯內容上，因為他相信我們了解編輯的職責。

    2.為了表示對我們的信任，他只要求我們給他提供我們能夠做到的最好的酬勞，他不想讨論這個。他僅僅想讓我們知道，他更希望我們公平。

    3.他不閱讀我們送給他的合同，他只會翻到最後一頁簽字。他不會把合同拿給律師看，如果他想要拿給律師看的話，那我們的合同需要讨論數年，而這本書則永遠也別想出版。

    毫無疑問，我們會極力地向他保證他簽署的是份公平的出版合同。

    由於他的辦公室設在紐約，所以他經常來拜訪我們—通常都不會事先通知。他似乎喜歡參加我們的會議，而我們也願意見到他，可以說我們的談話是隨心所欲的。偶然看到的人可能會認為他是個彻頭彻尾的瘋子，確實，他的能量和熱情有時可能令人難以接受，但是從創造性的角度看，他絕對是才華橫溢。例如，我們從來沒有真正喜歡過本書的書名。這個名字似乎怪怪的，我們一直想起個更好的書名。湯森也願意有個更好的名字，但是我們一直沒有想出更好的。我們最終放棄了這個想法。不用說，湯森起的書名被證明是天才之舉，它顯示出出版者對他們的業務到底了解多少。

    該書是如此的好，如此的獨特，以至於我不得不把它當成一本“力作”，但是我從來沒有想到它能爆炸性地成為最畅銷書。這本書正式出版前，Harper出版公司推出新書摘要，我們第一次看到了該書出版後熱銷的徵兆。這本新書摘要上架的第一天，就有很多絕望的人出現在我們的接待台前尋找它。我在這以前及以後從未見到這種情形。那時，一本書的精裝本能賣10萬冊就非常成功了，而本書在幾個月內賣出了30萬冊。這確實是我所編輯的最成功的書。

    我確信該書成功的秘密是湯森所說及所建議的那些能的確反映他行為方式的每一件事。他的主張是原創的，他的這些建議也是可行的。他的書非常具有煽動性，所以很容易把他列入“煽動分子”的行列。但是在我看來，他是真正的先知先哲—極力宣傳自己真正實踐的人。他的作品或他的生活都沒有虛僞的空間。商業的狂熱轉瞬即逝，但是荒野中永遠需要這種純粹的聲音。

本文摘自《領導箴言》

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　　我在多年實踐本書中體會到的第二點是，在已經具有較大規模的公司實踐本書的思想幾乎是不可能的。這聽起來好像不順耳，而且不符合書中的一些觀點，但是我認為這樣說是客觀的。對於一個企業，如果湯森的主張在創始階段就能夠深入到企業文化中，那麼是可以起作用的。否則，如果公司已經經營很久，機構化、慣性以及各種政策將打敗這種非正規的領導方式。當我請湯森給出大企業如何從X理論向Y理論轉變的實例時，湯森也贊同我以上的觀點。他連續數出了十幾個失敗的例子，其中包括IBM公司。他提出的另一個成功實例是得克薩斯州的查帕拉鋼鐵公司，其規模與樂迪卡差不多。