第2篇 按字母順序排列(5)

    湯森的思想對我如此重要，1994年樂迪卡上市時，我決定邀請他加入董事會。我們自1981年邂逅就再未謀面，他已經彻底忘記了我以及我們的那次談話，對此我毫不奇怪。當我通過雙方共同的朋友接觸他時，他婉言拒絕了我的請求。我請朋友再次努力，並轉告他我不同意他的謝絕，但還是沒成功。我不知道當時是如何第三次說服朋友努力的，我讓朋友轉告他在知道樂迪卡的故事前一定不能拒絕，我只需要他1小時時間。湯森同意與他的朋友詹姆斯?奧圖爾一起在酒店與我見面。7小時後，湯森和奧圖爾兩人都加入了我的董事會。我曾在無意中聽說湯森告訴另外一個董事會的新成員，他說我們這個“小公司”的董事會比其他公司的董事會帶給他的樂趣更多些，聽到這話時我非常自豪。

    湯森是我們董事會的無價之寶，盡管他不是主席，但卻自然是董事會的核心，還是定調子的人。他禁止任何人提“股票價格”這個詞。他對任何事情都鎮定自如、充滿自信。他說明協調一些董事會難辦的問題以及與個人性格有關的問題，這些事情好像只是馬路上的緩沖帶。他要求我每個月將樂迪卡失誤的事情寫在一張紙上，他說如果不告訴他這些失誤，他還會以為這些都做得很好呢。如果我關於一個問題的記錄超過一頁紙，他會說我沒有搞清楚這個問題。他每年要一份一頁紙的公司計劃—以防我乘坐的飛機失事—這是樂迪卡接班人計劃的開始。他加入董事會後，我遵循他書中的話，每年提交一次辞職信。出乎意料的是當我真的想辞職的時候，他卻沒有接受我的申請。最後我不得不提醒他說，是他自己在書中說擔任總裁的時間最長不能超過5年，而我已經幹了7年了。

    我投入如此多的時間實踐和讨論這本書，發現在實際運用中有兩點很重要。首先，也是最重要的，我發現湯森的觀點很好地跨越了文化界線，甚至在權力自上而下傳遞的家長制的文化中也很有效。樂迪卡公司94%以上的員工在中國，我花了6年的時間在中國指導公司的成長。一些自認為懂中國文化的人認為我不應該陷入奴仆式的工作中，或花太多的時間在車間里，他們認為這樣做降低了我的地位。我剛到中國的時候，見到了最古老、最陳舊的辦公桌，我和70名員工一起把它們搬到了辦公室的中間—因為我沒有一間靠拐角的辦公室。我乘坐普通舱，也沒有自己喜歡的公車。員工們可以看到、聽到和感覺到我努力想做的一切。他們可以聽到我在電話里談生意。我們所取得的成績不言而喻—我們用3年的時間，成為利潤額位居世界第三的玩具公司。一旦員工們看到我致力於公正地領導和支援他們，我就贏得了他們的尊重和忠誠。

本文摘自《領導箴言》

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　　我在多年實踐本書中體會到的第二點是，在已經具有較大規模的公司實踐本書的思想幾乎是不可能的。這聽起來好像不順耳，而且不符合書中的一些觀點，但是我認為這樣說是客觀的。對於一個企業，如果湯森的主張在創始階段就能夠深入到企業文化中，那麼是可以起作用的。否則，如果公司已經經營很久，機構化、慣性以及各種政策將打敗這種非正規的領導方式。當我請湯森給出大企業如何從X理論向Y理論轉變的實例時，湯森也贊同我以上的觀點。他連續數出了十幾個失敗的例子，其中包括IBM公司。他提出的另一個成功實例是得克薩斯州的查帕拉鋼鐵公司，其規模與樂迪卡差不多。