第2篇 按字母順序排列(3)

    羅伯特?湯森的確是一個關心別人的人，他總是提醒我們什麼最重要。他不像60年代的其他人那樣只是風靡一時，他的歌一直在人們心中流傳，正如西蒙與加芬克爾喜歡的《羅賓遜夫人》這首歌中的歌詞一樣：

    你到哪里去了，喬?迪馬吉奧？世人在用孤寂的眼神看著你……

    羅伯特?湯森對管理問題的診斷

    詹姆斯?奧圖爾，南加利福尼亞大學研究教授；出版過15本書，其中的《領導力A-Z》是對羅伯特?湯森生活和工作的贊頌。

    常有人說彼得?德魯克創造了管理，如果這話成立，那麼我們就可以說羅伯特?湯森創造了領導力。湯森在1960年首先創造了艾維斯汽車租賃公司的神奇廣告語，而後，於1970年創作了本書並成為最畅銷的書。本書說明其他的企業執行官遠離了“壓抑員工，限制利潤增長”。他激烈的言辞，不論是在實踐上還是在理論上，都從根本上改變了大公司首席執行官的作用。

    在湯森對艾維斯公司進行改造前，《財富》500強一直由各種各樣的人所佔據，有企業家、發明家、金融巨子、經理人、官僚、穿法蘭絨外衣的人、皇子、獨裁者、小官吏以及難以想象地集以上各種身份於一身的人，但是湯森是第一個真正的現代企業領導者（領導者是指那些在行動上一直有遠見，且正直、有勇氣的人，其行為可以激發同伴的信任、進取心和責任心，使他們自己將來也能夠成長為領導者）。

    湯森理論的擁戴者領導了許多公司。這些人中至少包括我所熟知的三位不同尋常的創業者。查帕拉鋼鐵公司的總裁戈佛?華德引進了湯森的“成人化管理”的概念。華德運用這個概念，把員工當成年人看，擺脫了他們上下班考勤的做法。樂迪卡遊戲機制造公司的總裁鲍勃?戴維森用湯森的兩個簡單忠告（不要欺騙任何人—包括你自己；尊重別人），預先證實了他的領導原則，並白手起家創造了價值2.3億美元的公司，成為玩具工業技術設計的行業領袖。雅克?賴曼，格魯伯斯工業公司20世紀80年代的總裁，以抨擊官僚和員工介入等突破性觀念，將法國帶入計算機時代。當問他從哪里學來的這種非常規的領導方法時，使法國朋友驚訝的是，賴曼從兜里掏出了本書，一本摺了角的平裝本（而且還是英文版的）。太驚人了！

    湯森成為許多領導者的偶像，是因為他們欣賞他的正直、主動和誠實。他們見到湯森本人時，就理解了“你想別人怎樣對待你，你就怎樣對待別人”這句話的道理。他從不參與謀權取利的密謀和運作。（他把對待每個人都當成目的，而不是手段。）他擺脫了折磨很多總裁的傲慢，他總是說“我們”，而從來不會可悲地渴望信任、奉承以及“中心位置”這樣標志總裁地位的虛榮。

    在大企業有過輝煌業績的總裁中，湯森可能是最有趣的一個（應該承認，總裁不是最有智慧基因的人，但是即使與那些有趣的行業，如法律、政治、新聞等行業的總裁相比，湯森也是很有趣的），因為他將帶刺的建議指向權貴們。湯森不拍馬屁。“董事們通常是首席執行官的朋友，他們佔據著董事的位置以確保首席執行官位置的安全。”面對這樣的言論，他會用手指戳著那些懶散權貴們的眼睛說：“要在會前提供雞尾酒和不易消化的午餐。這樣至少最年長的董事在開會時會打瞌睡（的確會這樣），接下來的尴尬會使每個人都想盡快結束這樣一團糟的場面。”

    除了幽默，湯森著實使那些統治美國董事會會議室的男人和女人們驚訝。他是在外部董事中推行股東制的最早倡導者之一。湯森在傑克?韋爾奇之前，就曾蔑視擔任其他公司董事的總裁。“公司總裁不能擔任其他公司的外部董事，不能託管其他公司，你甚至還不能經營自己的公司呢，笨蛋！”他嚴懲那些在多家公司當董事，卻不為任何一家公司盡職的一知半解的職業董事者。這些言辞真是離經叛道！

    而且，湯森是第一個迅速實踐的企業總裁。不預留停車位，不要組織機構圖，不要職務說明書，不要短期迎合華爾街，不要公司專機，不要高爾夫俱樂部會員資格。而積極的方面是，每個員工都享有股票期權（不是追加期權），將忠誠作為最好的政策，長期不斷地投資，按業績獎賞，承諾產品（服務）的質量，真實地授權，鼓勵健康的意見分歧以及將客戶放在首位的美德。正如你聽說的，他在60年代對以上這些全都進行過嘗試。

    湯森痛恨官僚機構和膨脹的總部機構。他建議解散公共關係部，也要解散法律、採購以及由副總領導的其他部門。他最著名的言論就是：解散人事部。不僅因為那些超編制的人員花費高昂的成本卻只能創造很少的價值，更重要的是，沒有哪一個企業的人事部對企業的輝煌做出過顯著貢獻，所以為什麼不廢除掉？

    湯森是一個存在爭議的人物，但這正是偉大領導者的特點。面對強烈的批評，湯森沒有放棄自己的主張。他不關心人們對他個人的看法如何?他關心的是創建既能夠盈利，又能使人愉快工作的機構。一句話，湯森通過使人們參與，通過激勵人們創造更好的組織未來，改變了人們的生活。

本文摘自《領導箴言》

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　　我在多年實踐本書中體會到的第二點是，在已經具有較大規模的公司實踐本書的思想幾乎是不可能的。這聽起來好像不順耳，而且不符合書中的一些觀點，但是我認為這樣說是客觀的。對於一個企業，如果湯森的主張在創始階段就能夠深入到企業文化中，那麼是可以起作用的。否則，如果公司已經經營很久，機構化、慣性以及各種政策將打敗這種非正規的領導方式。當我請湯森給出大企業如何從X理論向Y理論轉變的實例時，湯森也贊同我以上的觀點。他連續數出了十幾個失敗的例子，其中包括IBM公司。他提出的另一個成功實例是得克薩斯州的查帕拉鋼鐵公司，其規模與樂迪卡差不多。