第2篇 按字母順序排列(4)

    1970年3月，我畢業後，開始了第一份真正的工作。我發現自己長期遭受管理問題的折磨。為尋求治療，我嘗試了每一種辦法—深呼吸、服用胃藥、背誦聖經詩句……但是都不起作用。後來在一次午餐時，我偶然看到一本湯森剛剛出版的書，我服用了速效的“三劑”，立刻感到好多了。

    我鬥膽去找老闆，告訴他我們如何也可以建立一個創新的、多產的組織，使員工們確實喜歡來公司工作。他很有分寸地說，這只能在我麻木的身體上進行（請註意，是我，而不是他）。我接受了他的暗示，清理了辦公桌，從48層樓下來走到街上，之後再也沒有回這個公司。從那時起，每當我遇到組織問題，我就鑽到這本書中，強化學習那些不尋常的知識。

    羅伯特?湯森如何勸我不要讀MBA

    鲍勃?戴維斯，樂迪卡遊戲機制造公司合伙創始人、前任總裁，SeaSmokeCellars公司所有者。

    我坦然地告訴人們，我努力按照本書和羅伯特?湯森的思想建設公司文化。在我們沒有開始樂迪卡的生意以前，湯森就教導我不能“經營”員工。到現在，當聽人講述如何“經營”人時，我還膽戰心驚。盡管湯森是我所見過的最令人鼓舞的領導者，但他卻堅信領導者不可能激勵他人—只能創造使人們自我激勵的環境。盡管我的經營方式不完美，但我還是努力將湯森的思想運用於經營樂迪卡的實踐中。對於樂迪卡的成功，他與我一樣功不可沒，而我們的功勞都遠不及建設樂迪卡的近8000名員工。

    我第一次見到湯森是在1981年，在我加入國際遊戲技術公司董事會的時候，我在這家公司擔任工程與工業設計總裁。一天有人敲我辦公室的門，是湯森，他問我是否能給他15分鐘的時間—結果他坐了5個小時。其間，他問及我的抱負和愛好，並與我讨論我的職業計劃。當我告訴他我計劃去讀MBA時，遭到了他的強烈反對。他告訴我其實我真正需要的是有關領導力的教育。他說現在有無數的經理人，但缺少真正的領導者。當時我從未聽說過本書，但是卻被這次談話深深地打動了。當晚下班回家的路上，我就到書店買了這本書，並連夜攻讀。結果，我後來接受了湯森的建議，參加了美國加州理工學院有關領導力專案的學習。

    正如許多具有偉大思想的人和偉大的領導者那樣，羅伯特?湯森能夠清晰地表達出我們大多數人能直觀了解但是無法自主表達的觀點。我在經營沖浪器材店時曾經擔任過領導的角色，但是對於非傳統方式的領導，我沒有一點思路。我知道我不想指揮週圍的員工，而最後是湯森告訴了我可以稱之為“平等主義”的領導方式。重要的是，我學到了領導者應該做員工的下屬。領導者的工作就是要將自己處於組織的最底層，發現員工在工作中需要什麼工具才能完成任務—無論是鐵鏟還是計算機。我們剛在中國建廠時，當我親自下到壕溝說明工人修建排水管時，員工們大為吃驚。領導者最重要的流通貨幣是時間。如果你肯花時間對待員工，創建公平的氣氛和觀念，那就會贏得他們的尊重，你的組織會取得超乎任何人期望的成就。鼓勵很重要，但任何外在激勵的努力都是徒勞的。如果你不把事情弄糟，員工們會自我激勵—因為這是他們的工作。

本文摘自《領導箴言》

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　　我在多年實踐本書中體會到的第二點是，在已經具有較大規模的公司實踐本書的思想幾乎是不可能的。這聽起來好像不順耳，而且不符合書中的一些觀點，但是我認為這樣說是客觀的。對於一個企業，如果湯森的主張在創始階段就能夠深入到企業文化中，那麼是可以起作用的。否則，如果公司已經經營很久，機構化、慣性以及各種政策將打敗這種非正規的領導方式。當我請湯森給出大企業如何從X理論向Y理論轉變的實例時，湯森也贊同我以上的觀點。他連續數出了十幾個失敗的例子，其中包括IBM公司。他提出的另一個成功實例是得克薩斯州的查帕拉鋼鐵公司，其規模與樂迪卡差不多。