《誰人不識寧高寧》第一章（3）

    就在寧高寧此後為中糧轉型和再造忙得熱火朝天的時候，他曾經主導的華潤集團一系列再造工程在2006年獲取了不菲的“回報”：截至2006年12月31日，華潤集團業績再創新高，總資產達到1578億港元，營業額達913億港元。這些成績的取得顯然與寧高寧和華潤集團很多年來積極調整企業戰略、不斷推進專業化和加強競爭力的努力分不開。這個時候的華潤集團已經成為一個名副其實的產業帝國：旗下擁有4家上市公司、17個一級利潤中心。

    這不能不說是寧高寧膽識、智慧和魄力的“結晶”。

    在寧高寧2004年年底空降中糧集團時，有人問他返回北京有什麼感覺。他回應有點兒寂寞，畢竟在華潤集團已經18年，“不是說很舍不得，是很miss，香港有一個值得信賴的環境。我不喜歡講最什麼什麼。”

    寧高寧多少顯得不願再多談從華潤集團離開之事。

    寧高寧開出的“診斷書”

    如上文所述，與週明臣的“官員”背景不同，寧高寧是一步步從華潤集團的基層員工做起的。

    但寧高寧與週明臣相同的是，他倆都善於利用資本工具頻繁對公司進行重組改造，希望把公司打造成一個國際化的有核心競爭力的大企業集團。自20世紀90年代起，寧高寧就率領華潤利用資本在內地多個行業掀起並購浪潮，如啤酒業、房地產業、紡織業和電力行業等。華潤集團曾一度擁有6家香港上市公司和4家內地上市公司，資本市場上刮起了一陣陣“華潤系”旋風。

    當時就有分析人士認為，國家之所以讓寧高寧接任，是因為寧高寧有豐富的資本運作經驗，還有華潤與中糧都是原外經貿部的老外貿企業，中糧集團不至於因人事變動而影響既定戰略，且兩家公司都是紅籌大佬。

    寧高寧曾坦言自己最愛看《資本論》。他在華潤集團上演過一幕幕資本大戲，相信能在中糧集團續演。正如寧高寧後來接受媒體採訪時表示，他在華潤創業以及華潤集團的經驗一定有助於中糧集團後續的發展，而並購經驗也能派上用場。事實也的確如寧高寧所表示的那樣，從2006年開始，寧高寧就主導中糧集團一次次地刮起“中糧系”的資本旋風。

    雖然寧高寧以前所在的華潤集團也是國有企業，但是，由於總部在香港，受國際文化和商業氛圍的影響比較大。相對來說，處於皇城根兒腳下的中糧集團，官商的氣氛要濃一些，國有企業的弊端也要多一些。但是，能將寧高寧派往中糧集團，國家也正是看中了他對國企大膽改革的精神。寧高寧到了中糧，向中糧集團的經理人們分析了他所認識的國企和他眼中的中糧，並針對國企的弊端，提出了自己的認識和發展方向。

    他說：“我覺得承認我們是國企是我們的前提，國企身上確實存在很多問題，這是我們不能不面對的，解決這些問題是我們的責任。建立搞好國企的理論依據，是我們企業使命的重要內容。”

    在2005年中糧經理人年會上，“空降兵”寧高寧做了一回醫生，對中糧進行了彻底的把脈。

本文摘自《企業家寧高寧》

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　　在1999年主掌華潤集團以來，寧高寧最重要的使命就是怎樣帶領華潤這樣一家“買空賣空”的中間商實現軟著陸，轉向實業發展，為此，他一直在堅持做兩件事情：一是華潤內部的重組和變革，一是在中國內地市場的並購和擴張。也因為於此，他獲得了“中國摩根”的稱號，成為了中國企業家群體中的一位重量級領袖，也備受公衆們關註。