《誰人不識寧高寧》第三章（2）

    寧高寧對此深有感觸地說：“即使完成了某些方面的轉型，企業面對的挑戰和真正的競爭也還沒有開始，企業價值創造的過程也還沒有開始，因為即使效率很高的專業化企業也會因為行業格局的變化，受到不可抗拒的排擠和淘汰，也會因為自身處在產業價值鏈的低端，而在低利潤、低回報的區間里苦苦掙紮。”

    衆所週知，中美在紡織品問題上一直有爭論，因為中國人賣給美國的紡織品太多、太便宜了。據此，寧高寧說：“說來可笑，中國人這麼辛苦，老美還不領情。其實這個產業，中國企業還處在賺點飯錢的價值鏈的低端，因為這個產業中有些技術含量和創造性的工作，如高端的面料、服裝的設計，中國企業大都沒有。價值鏈的另一端，如營銷的渠道和品牌，中國企業也大都沒有。RalphLauren每賣一件衣服，它的品牌都在升值。中國企業每生產一件衣服，它的設備都在折舊。這就是一般生產企業的市盈率都在10倍左右，而品牌企業的市盈率都在20倍左右的原因。這樣下去，企業價值不一樣，人的貧富也就不一樣。”

    因此，寧高寧認為，中糧真正的轉型、真正戰略調整的目的，就是要把自己在產業價值鏈中的地位提升到高端的利潤區中。這個利潤區在任何行業中都有三個典型特徵：一是技術，二是品牌，三是在整個行業中的領導地位。有了其中一項，企業就可以發展；有了其中兩項，企業就使進入者難以競爭；有了全部三項，就是世界級的企業。

    寧高寧的“中糧新戰略地圖”

    中糧願景：確立主營行業領導地位

    從2004年年底到2006年10月，寧高寧在中糧足足蟄伏了兩年之久。誰都沒有想到寧高寧的沉默時間會如此之長。

    這並不符合寧高寧一貫“張揚”的個性，因為他喜歡通過自己的行動以及自己的闡述和精辟的表達來推廣自己所在平台的努力和改革。無論是在自己的企業內部，還是面對公衆或者媒體，寧高寧都是一個善於思考和談吐非凡的人，很容易帶動和活躍週圍人的思維。但他足足在中糧蟄伏了兩年之久，對擺放在辦公桌上的來自各大媒體的採訪請求無動於衷。

    沒有調查就沒有發言權。雖然中糧與華潤有著頗多相似之處，比如曾同屬於外經貿企業，是多元化業務經營的大企業，是赫赫有名的紅籌企業，但兩者之間最大的不同就在於中糧一直是在內地的皇城根兒下長大的，而華潤是在香港市場環境下突圍發展的。這個不同決定了企業各自狀態的不同。比如，當職業經理人觀念已經在華潤內部深入人心的時候，這個觀念還沒在中糧內部得到啟蒙；當華潤把“有條件的擴張性”作為轉型的一種模式的時候，中糧的轉型模式和戰略還處於不清晰階段，還沒有一個成型的戰略和使命；當華潤內部已經把培訓構造成一種價值和成長體系，並與國際公司不相上下的時候，中糧的培訓模式似乎還處於摸索階段，等等。

    在這種情況下，即使不能說寧高寧在中糧是“如履薄冰”，至少他面對的也是一個中糧應該如何繼續推進轉型但也要尋找好突破口和確定方略的難題。我們不甚清楚上級領導在找寧高寧談話讓他來中糧擔當大任的時候，是否同週明臣當初領命時一樣，允許他帶自己的助手過來。但事實是寧高寧跟當初的週明臣一樣，單槍匹馬地來了。

    或許，寧高寧本人心裡很清楚，這時還不是一個在外抛頭露面的好時機。他現在應該做的，就是老老實實地待在中糧的家裡，調查、調查，再調查，並把自己的理念逐步地滲透進這個新的平台里。《空降兵：繼承和發展的平衡》，寧高寧寫的文字似乎最能代表他的心境。

    在蟄伏期間，寧高寧並不輕鬆。從2005年年初的中糧經理人年會，到2005年4月末的中糧第一期高層戰略研讨會，再到2005年5月16日中糧黨組會議，乃至中糧換標的一系列會議上，寧高寧與中糧上下進行著一次次的腦力激蕩。隨之而來的，是中糧的下一步戰略越來越清晰地被勾勒出來。

本文摘自《企業家寧高寧》

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　　在1999年主掌華潤集團以來，寧高寧最重要的使命就是怎樣帶領華潤這樣一家“買空賣空”的中間商實現軟著陸，轉向實業發展，為此，他一直在堅持做兩件事情：一是華潤內部的重組和變革，一是在中國內地市場的並購和擴張。也因為於此，他獲得了“中國摩根”的稱號，成為了中國企業家群體中的一位重量級領袖，也備受公衆們關註。