《誰人不識寧高寧》第一章（2）

    寧高寧與華潤18載

    2002年1月3日，中央電視台《經濟半小時》評選出的“2001年中國十大經濟人物”中，寧高寧榜上有名。美國《財富》雜志評出中國上市公司百強企業，華潤集團旗下上市公司華潤創業有限公司名列第九。寧高寧一時吸引了衆多媒體的目光。

    這個時候，人們才對寧高寧有了基本了解。1983年，寧高寧從山東大學經濟系畢業，隨即作為美國富佈賴特基金會（Fulbright）資助的第一批中國留學生，被選送到美國讀MBA，主修財務。1986年，寧高寧學成歸來。

    寧高寧進入華潤集團纯屬偶然。那一年,寧高寧拿到美國匹茲堡大學的MBA學位，之後到了香港，幫朋友收購一家銀行。結果銀行沒買成，人卻留在了香港。1986年的華潤集團，正處於調整時期。

    進入華潤集團後，寧高寧從最基層做起。幾年後，華潤集團抱著試一試的心態，請寧高寧主持改造旗下一家上市公司永達利。結果寧高寧在這個近乎“爛攤子”的專案上為集團賺回4億多港元。後來，寧高寧回憶此事時不免感慨：“先是在企業發展部做了3年，然後到華潤的一家上市公司，當時叫永達利，很小的一家公司。當時問題比較大，差一點把它賣了。”

    1992年，華潤註資永達利，並改名為“華潤創業”，年僅34歲的寧高寧也成為華創的董事總經理。出於一種特別的激情與使命感，寧高寧在華潤一幹就是18年，其中的艱辛可想而知。但寧高寧沒有輕易放棄自己的使命。用他的話說，這種使命就是“為國有企業改革蹚出一條路來，試出一種成功模式，不要在我們手上弄砸了”。

    1999年前後，寧高寧出任華潤集團副董事長兼總經理。之後，寧高寧不僅實施了以“6S管理體系”（6Systems）為核心標志的“寧氏新政”，而且開始提出了“面向內地、再造一個新華潤”的大膽主張，從而在中國內地的資本市場上刮起了華潤旋風，寧高寧本人也開始全面走入公衆的視線中。

    作為一家老牌的國有企業，面對政策與市場環境的急劇變化，華潤如何能夠繼續立於不敗之地，這成了寧高寧必須面對的現實問題。“應變、求變、前瞻、發展、有危機感和使命感。”在2001年華潤集團的一次高層工作會議上，寧高寧語重心長地說。這也是華潤新的發展理念與追求。

    2001年，華潤集團終於公開了大舉投資內地業務、再造一個“新華潤”的發展戰略，被稱為“華潤的資本長袖善舞”。華潤集團橫跨房地產、零售業等主體行業，目標都直指行業領袖地位。寧高寧憑借資本的力量為華潤開創出巨大的發展空間，加速了國內產業整合的步伐。人們將他稱為用資本整合產業的探索者，媒體則把他譽為“中國摩根”。

    在一次零售連鎖戰略研讨會上，衆人一致要求他介紹華潤戰略。寧高寧直截了當地表明，“現在沒什麼可以讨論的競爭戰略，只有整合”。

    以並購手段完成垂直整合，迅速形成規模，是寧高寧的整合思路之一。他的目標是，“所涉足行業，華潤必須能進入前三名”。他說，只有成為行業領導，才能對商品市場有控制力、對資本市場有號召力。

本文摘自《企業家寧高寧》

---

　　在1999年主掌華潤集團以來，寧高寧最重要的使命就是怎樣帶領華潤這樣一家“買空賣空”的中間商實現軟著陸，轉向實業發展，為此，他一直在堅持做兩件事情：一是華潤內部的重組和變革，一是在中國內地市場的並購和擴張。也因為於此，他獲得了“中國摩根”的稱號，成為了中國企業家群體中的一位重量級領袖，也備受公衆們關註。