《誰人不識寧高寧》序(2)

2014-03-17 09:07:31

    這些氣質在寧高寧身上都存在著、閃耀著。我認為,凡是有這些氣質、勇敢探索和創新的企業負責人就是企業家。我不同意那種把國企領導人都當做“官員”的看法。

    同時,我認為,由於國企的特殊性,國有企業的企業家,其最重要的特徵不是個人英雄主義式的,而是如何把創新精神變成整個組織的行為。馬克思說過,一個單纯的提琴手是自己指揮自己,一個樂隊就需要一個樂隊指揮。國有企業企業家的能力,更像是一個發揮組織、協調、帶動作用的樂隊指揮所擁有和鍛煉的能力。他和私人企業的“老闆”不同,員工也不是為他個人“打工”。他如何凝聚、激勵整個組織向著共同的目標前進,這是一門大學問,遠遠不是一般的政治思想工作所能解決的。

    這也就是領導力的問題。

    在這本關於寧高寧的專著中,最吸引我的不是“中國摩根”憑借資本力量加速產業整合的故事,也不是如何確立有長遠規劃、堅定方向的戰略定位和切實可行、可以度量的管理體系的經驗,而是作為企業領導人,應該如何“從團隊第一、集體力量、凝聚人心開始,營造一個環境,營造一個文化,來推動管理體制、機制進一步改革和優化”,寧高寧在這方面的探索,對我頗有啟發。

    在21世紀的全球商業競爭中,我認為,單槍匹馬的個人主義將會被團隊合作的組織力量所代替。聯想、萬科等企業在這方面一直在思索和實踐。創業型企業家能不能自覺實現這個轉換,不僅會決定企業的前途,也會影響他們自身的價值。我樂於向更多企業界的朋友分享這樣的觀念,也相信從關於寧高寧的這本書中,大家一定會有所收獲。

    

    

本文摘自《企業家寧高寧》


  在1999年主掌華潤集團以來,寧高寧最重要的使命就是怎樣帶領華潤這樣一家“買空賣空”的中間商實現軟著陸,轉向實業發展,為此,他一直在堅持做兩件事情:一是華潤內部的重組和變革,一是在中國內地市場的並購和擴張。也因為於此,他獲得了“中國摩根”的稱號,成為了中國企業家群體中的一位重量級領袖,也備受公衆們關註。  

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