《誰人不識寧高寧》第二章（2）

    第一，中糧缺能夠清晰劃分、有長遠規劃、有堅定的行業定位和方向、有資源支援、有執行力且經常回顧評估的戰略定位。這種戰略定位不清晰，造成在做某一個行業的時候，往往想單項細節比較多，整體部分想得比較少；被機會吸引比較多，產業建設規劃比較少；當業務遇到困難的時候，想放棄的比較多，從長遠來看堅定不移幹下去的少；某一個行業的戰略定下來之後，調動所有的資源來支援這個戰略的行動也比較少，整個團隊和資源沒有調動起來，導致難以形成一個真正長遠的產業，從而在行業中建立有力的競爭地位。當然，在過去做的許多專案中，也有一些做得很好，但是從產業建設來講，可以做得更好。

    第二，缺團隊的管理方法。“我覺得，我們個人都很好，放在一起有的時候也很好，但是在部門與部門之間、在領導之間、在某個問題上，協作程度、溝通程度、理解信任程度還不是很高。”

    除上述兩個方面外，寧高寧認為，還需要開放、坦誠、直接、實事求是、包容、比較隨意、比較幽默的企業文化，只有形成這樣的企業文化，才會有工作的信心和快樂的目標。

    中糧將走向何方

    寧高寧將帶領中糧走向何方？帶著所有人的疑問，寧高寧最終這樣規劃中糧集團的戰略目標：“用5年時間使中糧成為中國糧油食品業真正最強大的企業，10年成為全球最富有進取精神、最優秀、最令人尊敬的企業之一。”

    相對於中糧的遠景目標，面對中糧人的“拷問”，對作為空降兵的寧高寧來說，還是要從實際工作中的一點一滴來改變中糧。而素有企業哲學家素養的他，尤其註重精神層面的東西。

    “任何一個組織裡面都是由精神主導的，物質因素只是精神以後的東西，當然沒有物質也是不行的。我覺得從團隊第一、集體力量、凝聚人心開始，營造一個環境，營造一種文化，來推動管理體制、機制進一步地改革和優化，是我的主要責任。我希望推動企業改革，使企業更人性化、更市場化、更進步。我會推動戰略的制定和執行，通過調整戰略佈局和公司的組織架構包括人員，來培養一支充滿戰鬥力的隊伍。對這支隊伍會有評價、考核、審計，以便最終實現目標。”寧高寧接著說，“下一步我們會對企業使命進行描述，我們的企業使命應該是企業化、市場化、人性化的。然後是戰略目標的研讨、制定和實施，組織架構的優化，資產組合的調整，人員的職務分工變化。最終是一個大企業的目標，要實現這個目標，我們要有大事業的心態和文化，來推動公司進步。”

    他告訴大家：未來的中糧應該是一個市場化的，人性化的，有使命感的，有業績、團隊、學習、創新文化的公司。“未來的中糧是我們的，歸根到底是我們的，未來的中糧在我們手上。這是我們的使命之旅。”

    中糧的遠期目標有了，這個目標需要一系列的戰略實施來執行。為此，寧高寧的戰略思考顯得非常務實。

    

    

    

    

    

    

    

    

本文摘自《企業家寧高寧》

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　　在1999年主掌華潤集團以來，寧高寧最重要的使命就是怎樣帶領華潤這樣一家“買空賣空”的中間商實現軟著陸，轉向實業發展，為此，他一直在堅持做兩件事情：一是華潤內部的重組和變革，一是在中國內地市場的並購和擴張。也因為於此，他獲得了“中國摩根”的稱號，成為了中國企業家群體中的一位重量級領袖，也備受公衆們關註。