定位激發品牌生產力

　　不僅是新創企業，即便現有組織的同一個品牌，在其他任何條件不變的情況下，通過定位的調整，生產力的差距也是驚人的。最有名的例子，是IBM通過重新定位為“集成電腦服務商”，從而走出連續巨虧的困境，重獲輝煌。西南航空通過定位為“單一舱級”，成為美國最贏利的航空公司，單其一家的市值就超出其他三家資產規模大得多卻定位不當的航空公司的總和。寶馬通過定位為“駕駛”，從而充分利用了奔馳在顧客心中強勢（尊貴）中的弱點（移動不方便），結果從濒臨破產的品牌變為風行世界的強勢品牌。百事可樂，也是利用可口可樂強勢（可樂發明者更“正宗”）中的弱點（祖父輩在喝），界定出自己的新一代“年輕人的可樂”的定位，從破產邊緣走出一條光輝大道。雲南白藥創可貼通過“有藥好得更快些”，重新定位強勢品牌邦迪的戰略性缺點（無藥），從而反客為主成為領導品牌。
定位提升運營績效
當定位明確後，幾乎可以立刻識別出企業投入中哪些20%的運營產生了80%的績效，從而通過删除大量不產生績效的運營並加強有效的運營而大幅提升生產力。王老吉的實踐證明（見定位經典叢書之《2小時品牌素養》之“詳解王老吉成功之道”），無論哪一年針對定位來檢索內部運營，總是能發現不少與定位要求不合的運營，同時也存在對定位機會投入不足的運營活動，通過加強後者和删除前者，王老吉在投入並不比競爭者更大的前提下，釋放了驚人的生產力，短短七年內，從1億元突破到了160億元，而且仍在高速成長之中……
定位客觀存在
事實上，已不存在要不要定位的問題，而是要麼你是在正確、精準地定位，要麼你是在錯誤地定位，從而根據錯誤的定位配置企業資源。這一點與管理學剛興起時，管理者並不知道自己的工作就是管理非常類似。所以，企業常常在不自覺中破壞已有的定位。當一個品牌破壞了已有的定位，或者企業運營沒有遵循顧客心智中的定位來配置資源時，則不但造成顧客不接受新投入，反而將企業巨大的資產浪費，甚至使企業毀滅。讀者可以從定位經典叢書之《大品牌大問題》[1]一書中看到諸如AT＆T、DEC、通用汽車、米勒啤酒、施樂等案例，它們曾盛極一時，卻因違背顧客心智中的定位而由盛轉衰，成為惨痛的教訓。
[1]此書中文版已由機械工業出版社出版。

本文摘自《22條商規》

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　　 商場如戰場，而這就是戰略的角色。事實上，無論承認與否，今天很多商業界的領先者都忽視戰略，而重視戰術。對於企業而言，這是極其危險的錯誤。你要在開戰之前認真思考和確定戰略，才能贏得戰役的勝利。 關於這個課題，我們的書會有所說明。但是首先要做好準備，接受戰略思維方式上的颠覆性改變，因為真正有效的戰略常常並不合邏輯。 以商戰為例。很多企業經理人認為，勝負見於市場，但事實並非如此。勝負在於潛在顧客的心智，這是定位理論中最基本的概念。