別把自己置於“死地”
◆ 別把自己置於“死地”
大野耐一在《豐田生產方式》一書中這樣寫道：“我一直認為，在一家企業中，與其在業績良好的部門主持工作，倒不如專心經營業績較差、實力較弱的部門，面對迫在眉睫的改革需要，後者也許更有價值。然而現實中卻很少有人這樣做。”
持續地批量生產同一種產品，可以降低成本。因此，為了提高生產率並降低成本，普遍認為應該增加產品的數量。然而大野先生卻想出了一種減少產量，卻能提高生產率的方法。
豐田生產方式在產量少的同時，也要提高效率並降低成本。批量生產固然輕鬆，但這是任何企業都能勝任的。“在產量少的情況下，排除困難，想出辦法”——豐田認為這種做法更有價值。
我們需要站在問題成堆的現場，絞盡腦汁地思考如何以最快的速度生產出價廉而質優的產品。需要改進之處多如牛毛，為此出謀劃策並付諸實施並非辛苦之事，我們應該感覺非常快樂，非常有價值。
A先生和豐田的張富士夫社長等人，都是在年輕的時候就負責改進好幾家公司。
泡沫經濟時期，產品只要生產出來，就有銷路，幾乎不需要在銷售方面花費心思。從那個時代走過來的人把產品銷售不出去的原因歸結於經濟不景氣，認為“泡沫經濟時期情況很好”，期待著經濟再度恢復景氣。他們堅信泡沫經濟時期的經驗是成功的，並無法擺脫那時的“成功體驗”。
實際上，問題並不在於市場沒有需求，而是企業沒有提供滿足顧客需求的產品或服務。
只有深陷困境，才能得出奇思妙想。我們最好體驗一下把自己置於困境之中，拼命思考解決方法的感受。是選擇沒有問題的現場，還是選擇有問題的現場呢？我們應該首先走向有問題的現場。
豐田生產方式獨步全球，是各行各業的學習典範。但是，豐田的成功，核心要歸功於培育人才的獨特哲學。在豐田成功的背後，究竟有一群什麼樣的員工在默默努力？記住豐田的名言：“制造產品就是在培育人才！”“先培育人才，在經營事業，商機由此而生。”——其實，在豐田看來，“培育人才”比“經營事業”更重要！在豐田公司，誰都能想出一流的點子，都能變成一流的人才。這是怎麼做到的呢？這種員工培養方式是否適合其他公司借鑒使用呢？別急，馬上告訴你最後的謎底。在這本書中，大野耐一的學生，豐田研究專家若鬆義人先生將為您將娓娓道來，從豐田的員工培養三要素到其他企業踐行豐田的案例，一一為您清晰呈現。通過分享豐田獨到的人才觀點，加上其他行業借鑒豐田的實證，可供各行各業作為典範。相信通過這本書的學習，誰都能成為一流員工，做出最大的貢獻！
大野耐一在《豐田生產方式》一書中這樣寫道：“我一直認為，在一家企業中，與其在業績良好的部門主持工作，倒不如專心經營業績較差、實力較弱的部門，面對迫在眉睫的改革需要，後者也許更有價值。然而現實中卻很少有人這樣做。”
持續地批量生產同一種產品，可以降低成本。因此，為了提高生產率並降低成本，普遍認為應該增加產品的數量。然而大野先生卻想出了一種減少產量，卻能提高生產率的方法。
豐田生產方式在產量少的同時，也要提高效率並降低成本。批量生產固然輕鬆，但這是任何企業都能勝任的。“在產量少的情況下，排除困難，想出辦法”——豐田認為這種做法更有價值。
我們需要站在問題成堆的現場，絞盡腦汁地思考如何以最快的速度生產出價廉而質優的產品。需要改進之處多如牛毛，為此出謀劃策並付諸實施並非辛苦之事，我們應該感覺非常快樂，非常有價值。
A先生和豐田的張富士夫社長等人，都是在年輕的時候就負責改進好幾家公司。
泡沫經濟時期，產品只要生產出來，就有銷路，幾乎不需要在銷售方面花費心思。從那個時代走過來的人把產品銷售不出去的原因歸結於經濟不景氣，認為“泡沫經濟時期情況很好”，期待著經濟再度恢復景氣。他們堅信泡沫經濟時期的經驗是成功的，並無法擺脫那時的“成功體驗”。
實際上，問題並不在於市場沒有需求，而是企業沒有提供滿足顧客需求的產品或服務。
只有深陷困境，才能得出奇思妙想。我們最好體驗一下把自己置於困境之中，拼命思考解決方法的感受。是選擇沒有問題的現場，還是選擇有問題的現場呢？我們應該首先走向有問題的現場。
本文摘自《豐田成功學》
豐田生產方式獨步全球，是各行各業的學習典範。但是，豐田的成功，核心要歸功於培育人才的獨特哲學。在豐田成功的背後，究竟有一群什麼樣的員工在默默努力？記住豐田的名言：“制造產品就是在培育人才！”“先培育人才，在經營事業，商機由此而生。”——其實，在豐田看來，“培育人才”比“經營事業”更重要！在豐田公司，誰都能想出一流的點子，都能變成一流的人才。這是怎麼做到的呢？這種員工培養方式是否適合其他公司借鑒使用呢？別急，馬上告訴你最後的謎底。在這本書中，大野耐一的學生，豐田研究專家若鬆義人先生將為您將娓娓道來，從豐田的員工培養三要素到其他企業踐行豐田的案例，一一為您清晰呈現。通過分享豐田獨到的人才觀點，加上其他行業借鑒豐田的實證，可供各行各業作為典範。相信通過這本書的學習，誰都能成為一流員工，做出最大的貢獻！