明茨伯格：管理的未來（1）

    明茨伯格：管理的未來

    我不知道中國的情況是什麼樣，但是我問很多其他國家的人，如果畫一個圖的話，他們會用什麼樣的圖來表示公司的各級管理者？通常來講他就會畫一個組織架構圖，他會指出來哪個是組織、哪個是頂層管理，圖中還有中層管理者、底層管理者。但是，從來沒有人對我承認，公司的首席執行官之類職務的人，是底層管理者，他們總告訴我這就是組織，然而，我卻有個新的詞語，叫做再組織，所以這里請大家區分的概念就是組織和再組織。也就是說我們把這些人描繪中的管理者名字改一改，換到其他的職位，表示我們已經再造了，但是在我們的頭腦里，這個組織從來沒有改變。我知道大家可能也了解到一些網路式結構和一些組織結構。所謂網路式的結構就是大家以鬆散的方式結合在一起，所以他們彼此之間的關係也是相對簡單的。有些教授可能會講，對於一些高科技公司，或者一些知識密集型的公司，通常採用的是一種網路式的結構。如果我們把這個公司的管理者放在最上面，他能非常有效地運作這個網路結構嗎？如果本身是在網路之外的人，如何能夠管理這個網路？

    所以對於這種網路式的結構來說，這個管理者通常不是高高在上，置身於網路之外的，而且也沒有等級森嚴的層級。網路式的結構的管理者應該是深入基層，去各個辦公室巡查基本民情，並且能夠出門訪問，去跟客戶交談，了解當中的情況的人。而不是像另外的一類組織架構當中，領導者處於最高層，他是頭腦，說出一個戰略，讓手下去執行。行動是依自己的頭腦想法而動，所以我們可以看到最上層是提出戰略，下層是實施戰略。

    有人作過調查，在公司之中，只有10％的戰略得到了公司的實施，但是這個數據也是有點誇大的。如果一個戰略沒有實施下去的話，究竟是戰略環節出現了問題，還是實施環節出現了問題？如果中國的整個戰略管理和加拿大、美國是一致的話，通常來說就是實施環節出現了問題。現在的問題就在於，一般都會把問題歸咎於這個最高層的管理者。但是通常情況下就會出現相互指責，比方說高層的管理者說：“我們非常聪明地制定了一個戰略，但是底下的人沒有付諸實施，所以問題出現在實施環節。”但是下層的人員也會反問：“為什麼你所制定的戰略不符合我們的意思？為什麼戰略實施不下去？”

    可以說實施環節中出現的戰略方面的任何問題，都應該起源於制定戰略的過程中。其實制定戰略和實施戰略是一個循環的過程，而不是可以單獨割裂的。我舉一個公司的例子，請大家告訴我究竟是實施出現的問題，還是制定出現的問題。有一個玻璃廠的技術人員發現一種制作玻璃的新方法，認為可以進行鍍鋅式處理。有了這樣一個新的想法後，他說服了管理者，讓他試試這個新的玻璃制作方法。管理者就同意了，他們讓他試了七年，浪費了10萬噸玻璃。其實股東們從來沒有在意這些事情，管理者就放任自由，這個人用了七年的時間，最後獲得了專利權，使整個公司、整個行業都發生了巨大的變化。大家想想，對於這家公司的管理者來說，究竟他們的戰略制定在哪里？戰略規劃、戰略實施又在哪里？

    

本文摘自《中歐攜手《頭腦風暴》》

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