擁有一個兼容並包的文化環境
一個公司的文化是它真正信奉的價值和哲學的載體。它通過員工的日常行為、政策、工作程序、制度、組織體系、決策和每天的行動表現出來。一個組織的文化就像一個人的性格，你可以用一些人性化的字眼兒來描述它。比如，一個歡樂的、有趣的、親切的地方等。
只要你的個性與組織的文化相吻合，你就有可能感到很舒服。有進取心的以結果為導向的性格的人也喜歡有同樣傾向的公司。性格更熱衷於程序和制度的人對有相同文化傾向的公司也會感到親切。
隨著公司成長和發展，它的文化也在不斷變化。企業在創業期會非常看重企業家精神，隨後，就把註意力集中在了達到目標上。他們又會變得很有企業家精神，並進入快速擴張階段。與這些變化相伴而生的是挑戰。一個公司的文化也許在一段時期內很適應某人的個性，而在另一段時間就不適合。劇烈的文化變革一般會伴隨著並購或者其他重要的事件發生。小而富有進取精神的公司，它的創新和發展潛力因為要和大公司保持協調，所以被大公司兼並後，會受到新的更加專制的公司文化的傷害。在這種情況下，那些具有企業家精神的領袖人物和他那些具有同樣傾向的員工會趨向於盡快離開。為什麼？因為個性和文化的沖突已經大到無法容忍的地步。
文化還有其他方面。事實上，文化和價值觀常常是緊密纏繞、難以分割的。然而，無論是在文化領域還是在價值觀領域，最關鍵的因素是個人的信仰、價值觀、標準和性格要與組織的信仰、價值觀相契合。一個人的性格越是與組織的價值觀契合，就越容易選擇對組織負責。
為什麼那些富有責任感的管理者更有效率，更容易成功？因為他們不僅對過程負責，更對要達到的結果負責。他們只在意自己是否做了正確的事情，絕不為不良表現找借口。負責任的管理者願意接受別人的考查和監督，他們樂於接受旨在建立貢獻的任務，並不介意是否承擔責任。
為了在公司環境中培養和保持責任感，作者在本書中，對“責任”的內涵進行了新的定義和闡釋。通過就“對誰負責”與“為什麼負責”兩個維度的綜合分析，作者指出人們應為結果而非行為過程負責，要將“解決問題”作為一個被最優先考慮的戰略環節。同時，作者為如何有效解決問題、得到預期結果給出了具體的方法和步驟，以說明企業的管理者掌握培養責任感的技巧與途徑，從而使企業能夠在變革中不斷地調整和發展，成為一個以結果為導向的負責任的團隊。
只要你的個性與組織的文化相吻合，你就有可能感到很舒服。有進取心的以結果為導向的性格的人也喜歡有同樣傾向的公司。性格更熱衷於程序和制度的人對有相同文化傾向的公司也會感到親切。
隨著公司成長和發展，它的文化也在不斷變化。企業在創業期會非常看重企業家精神，隨後，就把註意力集中在了達到目標上。他們又會變得很有企業家精神，並進入快速擴張階段。與這些變化相伴而生的是挑戰。一個公司的文化也許在一段時期內很適應某人的個性，而在另一段時間就不適合。劇烈的文化變革一般會伴隨著並購或者其他重要的事件發生。小而富有進取精神的公司，它的創新和發展潛力因為要和大公司保持協調，所以被大公司兼並後，會受到新的更加專制的公司文化的傷害。在這種情況下，那些具有企業家精神的領袖人物和他那些具有同樣傾向的員工會趨向於盡快離開。為什麼？因為個性和文化的沖突已經大到無法容忍的地步。
文化還有其他方面。事實上，文化和價值觀常常是緊密纏繞、難以分割的。然而，無論是在文化領域還是在價值觀領域，最關鍵的因素是個人的信仰、價值觀、標準和性格要與組織的信仰、價值觀相契合。一個人的性格越是與組織的價值觀契合，就越容易選擇對組織負責。
本文摘自《責任制造結果》
為什麼那些富有責任感的管理者更有效率，更容易成功？因為他們不僅對過程負責，更對要達到的結果負責。他們只在意自己是否做了正確的事情，絕不為不良表現找借口。負責任的管理者願意接受別人的考查和監督，他們樂於接受旨在建立貢獻的任務，並不介意是否承擔責任。為了在公司環境中培養和保持責任感，作者在本書中，對“責任”的內涵進行了新的定義和闡釋。通過就“對誰負責”與“為什麼負責”兩個維度的綜合分析，作者指出人們應為結果而非行為過程負責，要將“解決問題”作為一個被最優先考慮的戰略環節。同時，作者為如何有效解決問題、得到預期結果給出了具體的方法和步驟，以說明企業的管理者掌握培養責任感的技巧與途徑，從而使企業能夠在變革中不斷地調整和發展，成為一個以結果為導向的負責任的團隊。