願景表述

　　一些世界領袖們很早以前就在為他們的人民提供願景和激勵。溫斯頓-丘吉爾鼓勵他的國民奉獻血、汗水和眼淚，於是，他的國民奮而進行了歷史性的努力。甘地、戴維-本-古里安、果兒達-梅厄、安瓦爾-薩達特、傑克-肯尼迪、馬丁-路德-金等都能團結國民，促使偉大的人類發展事業奮進。偉大的商業領袖同樣會用願景激勵員工，想想AT&T（美國電話電報公司）的西奧多-韋爾，通用汽車的阿爾弗雷德-斯隆，IBM（國際商業機器公司）的湯姆-沃森，蘋果電腦的史蒂夫-喬佈斯和通用電氣公司的傑克-韋爾奇。如果你想成為領袖，就必須有一個願景，你必須能看到這個願景，並把它傳達給你的員工。

　　那些不懂得願景力量的人往往會失敗。他們發出的信息缺乏力量、希望和激動人心的內容。1992年年中，在聖叠戈舉行的一次競選總統演講上，喬治-佈什說：“我不在乎所謂的願景。”很顯然，他就沒有了願景可言。從人格力量和作為一位政治家的才能來說，佈什沒能讓他的信息給人們留下深刻的印象。當人們需要一條河的力量時，他卻安靜得像一個小水坑。

　　如果你想讓你的公司變成一條有力的負責任的河流，願景描述是非常重要的。為保證它的有效性，它必須提供一種集體目標的推動力、聚集在一個固定目標週圍的聚集力和一系列指引人們追求目標的核心價值。

　　願景描述要回答以下3個問題：

　　1.我們要向哪里去？

　　要用一句生動描述未來的話來表達，還要有一兩個具有挑戰性的長期目標。

　　2.我們為什麼要做這些事？

　　對我們的核心目標的清楚描述。

　　3.我們是誰？

　　要用我們的核心價值觀來描述。

　　要設定一個偉大的願景，你必須從外部和內部兩個方面來看。向外看，設定一個你願意努力工作以達到的清晰而生動的未來圖景。向內看，確定你的組織是怎樣構成的，什麼對你是重要的，你為什麼要開始這次“旅行”。

　　不幸的是，很多人（包括領導者）應付每天發生的事情佔據了他們日程表的主要部分-至少是消耗了他們的大量精力。我們如此聚精會神於今天，以至於我們看不到明天的願景。我們忙於工作而停止了思考。

　　但是，領導者的一個關鍵責任就是在心中始終有一個願景規劃，並與員工分享，尤其是在別人陷於每天的日常工作而迷失方向的時候。

　　搜尋有價值的看法，看看別人在做什麼，聽聽別人在說什麼，是從外部建立一個公司的願景的開始。它開始於你對顧客的深入了解。這個步驟包括看到未來，參與挑戰，與其他計劃這趟“旅行”的人們進行讨論，向他們推銷你的觀點。然而，最重要的是，建立一個願景需要對未來有深遠且充滿創造性的眼光，並一直關註這趟“旅行”的目的和價值。

　　為了準備建立願景，你必須從“今天”脫身。放下電話，從令人心煩意亂的事務中解脫出來，去一個能讓你放鬆和心情爽快的地方。在那里，你開始尋找一個目標，它將決定你的公司的核心目標和價值，指導並激勵你達到長期目標和短期的每天的目標。

　　第二，深入地思考你的未來。在想象中參觀一下未來5~6年的公司。想象一下你走進建築物、參加員工會議、與顧客進行交談、看財務報表等活動，想象一下你在檢查企業創造出來的結果。你希望它們是激動人心的。記住，這是你所需的未來。考慮在以下三個責任感區域的主要結果：顧客、公司和個人。於是，這些關於未來的美好期望就變成了當前有意義的目標。當你完成這次精神旅行的時候，寫下你所看見的，這將形成你激動人心的願景表述。當然，它還需要被界定得更清晰，需要修改和添加一些內容--但是，你可以從這里開始。

　　Aspen滑雪公司相信，它的目標是為人類精神的更新提供機會。這個目標與該公司創始人之一沃爾特-佩普基（WalterPaepcke）的理念一脈相承。佩普基的理想是建立一個文藝复興式的新社區，讓作家、科學家、藝術家和商人都能匯聚於此。為了實現他的夢想，佩普基在1948年組織了歌德誕辰200週年紀念活動，並在第二年舉辦了Aspen人文研究學會。這樣，精神的更新以多種不同的方式體現出來，在隨後的幾年里，它們把Aspen公司帶向了很多令人激動的新地方，而同時，Aspen仍然維持了其全球最好的滑雪場的形象。

　　最強有力的願景能夠創造一個基業長青的公司。在一項研究中，吉姆-柯林斯（JimCollins）和傑里-波勒斯（JerryPorras）發現，在過去的幾十年中，20個最具遠見的公司的業績要比股票市場的平均值好12倍。

　　與之相似的是，迪士尼公司讓人們快樂起來的願景導致了迪士尼樂園、未來世界（EpcotCenter）和阿納海姆巨鴨（AnaheimMightyDucks）的誕生。如果那些早期的漫畫家們僅僅把目標放在畫卡通漫畫上，我們今天得到的快樂會有這麼多嗎？

　　一般來說，強有力的願景規劃來自於強有力的領導者，?們常常是擁有開創精神和奮發向上的人。在企業創業的早期如此，在多數公司基本成型之後仍然是這樣。強有力的願景反映和說明了誰是真正的領導者。他們不是從分析市場中來，也不會被具體的實務所淹沒。

　　為創業公司和年輕的公司創造願景描述的過程不同於說明那些創建時間較久、更成熟的組織進行重組或者重建目標。在年輕的公司中，這個過程通常只需某個人努力地把個人的夢想和理念用某種形式固定下來。因為對於年輕的企業而言，它們既沒有過去可以學習，也沒有現在可以依靠，願景可以隨著時間的推移來建立。它更像一項戰略，當企業發現了一條道路，願景就可以變化，直到正確的解決方法被找到。然後，它就被固定下來，成為長期發展可以依靠的根據地。

　　而對於成熟的企業來說，建立願景往往要靠新領導人和團隊共同努力來完成。新的領導和團隊通過搜尋公司的過去和現在，找到成功和有力的模式，再將其與自己的夢想和信念結合起來。很多公司都把建立願景的行動確定為一種團隊行為。但是我們發現，這個團隊必須非常小，一般是5~7個人，他們必須是對行業非常熟悉，並且受到同事們高度信任的人。

本文摘自《責任制造結果》

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　　 為什麼那些富有責任感的管理者更有效率，更容易成功？因為他們不僅對過程負責，更對要達到的結果負責。他們只在意自己是否做了正確的事情，絕不為不良表現找借口。負責任的管理者願意接受別人的考查和監督，他們樂於接受旨在建立貢獻的任務，並不介意是否承擔責任。
　　為了在公司環境中培養和保持責任感，作者在本書中，對“責任”的內涵進行了新的定義和闡釋。通過就“對誰負責”與“為什麼負責”兩個維度的綜合分析，作者指出人們應為結果而非行為過程負責，要將“解決問題”作為一個被最優先考慮的戰略環節。同時，作者為如何有效解決問題、得到預期結果給出了具體的方法和步驟，以說明企業的管理者掌握培養責任感的技巧與途徑，從而使企業能夠在變革中不斷地調整和發展，成為一個以結果為導向的負責任的團隊。