用一個山莊帶動一座新城（2）

　　不過，對於具體負責工程的綠地員工來說，合同的簽署只是工作的開始，要在荒僻的土地上建造山莊、實現價值增值，也意味著巨大的付出。

　　綠地開進這片土地時，必須首先解決的是土地複雜的歸屬關係。既然縣政府已經將土地賣給了綠地，原則上來講，綠地也只需與縣政府合作，由縣政府負責補償農民的損失。但實際操作中，由於村民不願遷墳，縣政府拿不出更多的錢來進行補償，與村民談判遷墳的責任被塞給了綠地。

　　在中國文化中，對於祖先的敬畏甚至超過了對當下生活的重視，遷墳成了綠地的一個難題，如果解決不好，不僅達不到收回土地的目的，而且會導致與當地村民的關係激化。

　　為了保證村民的利益，彭香村提出由南昌縣政府提供幾畝土地，由綠地出資建造公墓來進行安置。南昌縣同意這麼解決，但沒想到，提議被村民們否決了。他們認為新地離村子太遠，使他們離開了祖先。最終，經過商讨，村民在村子里劃出一塊地，由綠地為他們在村里建造一座靈堂，將所有的骨灰盒都移入。綠地甚至對村民的每座墳墓給予了一定的補償，使得原本棘手的事情以皆大歡喜收場。

　　信奉合競原則的綠地一直把握著多方共贏的尺度。在企業、政府和社會這三項維度中，最不易平衡的一方是社會，由於社會是由許許多多獨立的個體組成的，如何照顧到每個人的利益，往往是最具藝術性的工作。張玉良在平衡社會利益上可謂是輕車熟路，他深谙“寧吃一點小虧，也要解決好問題”的道理，大賬上不糊塗，小賬上從不糾纏，只要大家都滿意，事情就要做下去。

　　正是在這樣的心態下，綠地將池塘、小廟、奶牛場、挖沙場的問題一一妥善解決，沒有引起任何的矛盾。在處理具體問題時，綠地的工作人員甚至認為，村民們也不容易。當時由於財政不充裕，加上政策就是這麼規定的，政府給的補償款很有限，在力所能及的範圍內說明一下村民也是理所應當的。

　　解決了村民補償問題，接下去該輪到道路問題了。當時通往地塊的只有一條狹窄的土路，不僅不符合施工的需要，而且如果沒有良好的道路，未來的業主們也不會購房。綠地為此拿出了幾千萬元修建了兩條道路和兩座橋，將地塊與南昌市連接了起來，這兩條路也成為未來的象湖新城最早的交通系統。

　　為了修路，少不了許多應酬，道路要經過部隊的地盤，必須得徵得他們的同意，於是綠地的員工又跑到部隊，在酒桌前邊喝酒邊談判爭取他們的配合。

　　道路問題解決後，下一個面臨的是公共設施問題。如果說在紅谷灘綠地就曾經遇到過公共設施配套不足的問題，那麼在小蘭鄉，可以說簡直是一無所有了。由於綠地的開發太超前，連南昌縣政府都還沒有來得及考慮這個地區水電煤的規劃。

　　在最初的施工中，水是靠建築商派人用肩從池塘里挑來的，至於用電，要從10公里外拉來臨時電力。直到電力拉過來之後，可以使用抽水機了，用肩挑水的方法才告一段落。

　　2002年6月27日，在滨江豪園奠基半年後，上海市和南昌市的領導到現場為面積達1 000多畝的綠地山莊開工奠基，專案進入了一期開發。

　　與綠地山莊同時並行的，是南昌縣政府對於小蘭鄉週邊地區的規劃。在綠地的帶頭作用下，縣政府發現可以將小蘭鄉靠近南昌市的地界開發出一片新城區。此刻，象湖新城這個概念才第一次完整出現。

　　隨著綠地在紅谷灘開發的成功，其他的開發商也跟著在紅谷灘掀起了建設高潮，也有開發商跟隨著綠地的足迹開始在小蘭鄉拿地了。這里的土地價格也水漲船高，不僅給縣政府帶去了財政資金，也更加堅定了縣政府開發新城區的決心。

　　新城區利用了綠地最初開發的道路系統，加裝了配套設施，並規劃了除住宅之外的辦公樓、商業體等，形成了完整的城市系統。

　　到綠地山莊第一批別墅開盤時，價格已經達到了每平方米2 800元，而在同等區塊的房屋價格原本不超過每平方米1 000元。1 800元的價差顯示了這片土地的巨大增值，而這樣的價值增加就來自於房地產開發商的創造。

　　綠地山莊北塊建好後，成為了全國示範小區，一時間各地的政府官員、開發商頻頻造訪，徘徊在這個歐式風格的建築群中。在小區里，除了別墅之外，還有著完善的商業系統，標志著一種新理念的到來。這種新理念就是：開發房地產不僅僅是提供住房，而是將成片的建築作為一個城市綜合體來運作，除了住房，還要有商業。如果沒有足夠的商業氛圍，小區的居民無法享受到便利，就無法為地產增值。這種理念一方面間接促使南昌縣規劃了象湖新城；另一方面，也為綠地進入城市綜合體提供了經驗。在未來的昆山、鄭州、西安，綠地的城市綜合體專案越來越成熟，實現了質的飛躍。

　　綠地山莊一直到2007年才最終開發完畢，在剛開始建設時，這里只是一片連莊稼都種不了的廢地，建設完畢時，一座新城已初具雏形，到2012年這座叫象湖新城的新城區已經頗具規模了。短短的幾年間，象湖新城已經成長為南昌週邊著名的新城區，當初的荒涼早已不再，只存在於人們的記憶之中了。

　　南昌是中國革命的首義之地，也是綠地走向全國的第一站。綠地南昌房地產事業部的意義在於，它的成功為綠地提供了經驗，也壯了膽量。之後南昌模式被複製到了全國各地，綠地在短短的幾年間，不僅在全國站穩了腳跟，還躍升為第一流的開發商。

本文摘自《勢在人為》

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　　 2012年，綠地集團邁入了第二十個年頭，這一年，綠地也完成了7年前許下的宏願——跻身世界企業500強。本書通過回顧綠地二十年走過的發展歷程，試圖解釋綠地怎樣以令人驚訝的速度發展壯大、進入世界500強。
　　在綠地的發展史上，企業掌門人張玉良的戰略眼光可謂無懈可擊，使綠地始終能保持多贏的局面——讓政府滿意、市場滿意、社會滿意。如何在紛繁複雜的環境中精準抓住每一次機會並順勢發展？如何順應時代發展實現當代國企的轉型升級？其核心理念有何獨到之處能令企業無論是在產業佈局還是商業模式等方面都頗具借鑒意義？綠地的二十年歷程，將揭開這些問題的答案。