從創新到優勢

　　管理創新要轉化為一種競爭優勢至少需要滿足以下三個條件中的一個或更多個。第一，創新根據的是新穎的管理原理，對一些傳統的信條進行了挑戰。第二，創新是系統化的，包括流程和方法。第三，創新不懈，隨著時間變遷而不斷取得進展。接下來我對上述三條作進一步的解釋。

　　以汽車產業為例，為何美國本土的汽車企業花了數十年也無法學到豐田公司超高效率的生產系統？數年前對此問題我曾求教於一家美國大汽車企業的高管。在一家高雅的酒店里，我們用完奢華的晚餐正在品飲咖啡時，一位高級財務主管說他們公司剛完成對豐田公司的第20年高標定位工作的研究。我大聲質問道，難道在第20年以前還有什麼在第19、18、17年……沒學到的東西嗎？我的問題像空氣中彌漫著的雪茄味一樣辛辣。一陣尴尬的沉悶後，一位高管對此作出了自己的解釋：

　　20年前我們派出年輕人去豐田公司學習，這些年輕人回來之後盛贊豐田，而我們對此嗤之以鼻。我們認為豐田公司只是偶爾實現“零庫存”，要想用極少的人生產出缺陷極少的汽車是不可能的。經過以後5年的觀察，我們逐漸認識到豐田的優勢是一種“全員文化”，例如“和”文化。豐田公司的每個員工都註入了日本特有的合作和協商精神。美國工人絕不會採用這種“家庭式”的工作方式。豐田公司到美國來設廠沒有受美國文化的影響，並取得了和日本本土一樣優秀的業績。在接下來的又一個5年里，我們研究了豐田的生產系統，包括他們的工廠自動化、與供應商的關係、準時系統等。盡管我們不斷進行高標定位工作，但在我們自己的工廠內卻達不到預期的效果。在最近的5年里我們真正地發現，豐田公司的成功在於其與衆不同的管理思想與原則——提升員工的能力、提高領導的責任心。①

　　美國的汽車企業花了近20年才弄明白豐田公司的優勢所在，這真令人大吃一驚。與西方的企業不同，豐田公司堅信，第一線的工人在冷冰冰的制造機器面前並不是無足輕重之輩，相反，如果向他們提供足夠的工具和培訓，他們能有效地解決問題，也會是創新者、變革家。豐田公司認識到了員工的這些智慧能說明企業持續、快速地改善程序。而美國的汽車企業漠視第一線員工的貢獻，他們重視的是職能專家對於質量和效率的建議。這種蔑視一線工人智慧的行為連亨利-福特都怨聲連天：“為何我只能用工人的一雙手，他們的頭腦到哪里去了？”

　　經過40年日積月累的努力，豐田公司終於比其競爭對手們從員工那里獲得了更多的貢獻，其市場占有率和市場價值也蒸蒸日上。如今，美國的汽車企業正想方設法運用員工的智慧，但事實上它們與以能人統治根基的管理體系相沖突，因而收效不大。

　　正如這個例子所示，管理上的教條主義常常在企業里根深蒂固。因此，當一家企業從事管理創新時，管理創新度越大，其競爭對手的反應時間會越長，有時甚至會長達數十年。

　　如果我們的管理創新是系統化的，從個體的創新到多方面管理流程的改革，將是對手難以模仿的。1999年，惠而浦公司的董事長戴夫-惠特萬希望對公司進行深度的創新，以開發公司的核心能力。惠特萬不希望這項計劃最後僅僅是實現一個方案、建立一個公司孵化器或者成立一個新的事業部。他希望更深層次和更系統的創新，為此，他任命在公司極有聲望的執行副總裁、惠而浦公司的創新權威南希-斯奈德來開展這項工作。他的目的很明確，用5年的時間重組公司的管理流程。在總部位於芝加哥的咨詢公司——Strategos公司的說明下，斯奈德和她的同事們將惠而浦公司的核心管理流程打造成了創新的催化劑，主要包括：

　　將創新作為惠而浦領導力開發計劃的核心內容；

　　為那些真正有創新意義的專案提供豐裕的資金；

　　每一個產品開發計劃都需要保證“對市場是全新”的；

　　培訓出超過600位創新導師，以便在全公司範圍內支援創新；

　　使每位在職員工能參加網上的有關商業創新的課程學習；

　　在企業高管的長期激勵計劃中，創新的好壞對其薪酬多少有很大影響；

　　在每季的經營分析會上，拿出足夠的時間深入地讨論每個經營單位的創新績效問題；

　　成立創新委員會來評議和跟蹤對公司最有前景的創意；

　　建立公司的創新門戶網站，使所有員工都能用上創新的工具，了解公司在全球的創新產品線的數據，也能讓員工表達自己的想法；

　　開發一套業績指標體系來跟蹤創新在投入、中間過程和產出方面的狀況。

　　這些變革不是閉門造車隨便想出來的，它們是對突破惠而浦創新“旅程”中所遇見瓶頸的經驗總結。①

　　這樣做值得嗎？2005年惠而浦公司143億美元的銷售收入中，創新產品取得了7.6億美元的收入，大大超過了2001年創新產品收入1 000萬美元這一數值。除此之外，公司還有568個創新專案，其中195個即將面市。傑夫-費蒂格——惠而浦公司目前的董事長指出，這些創新行動每年將使公司獲得多達30億美元的超額收入。①

　　惠而浦公司的創新深深紮根於管理系統，因此它的競爭對手很難複製。同樣，豐田在多項管理層面的優勢也難以模仿。如果對競爭對手獨到的管理實踐系統只有有限的、片面的觀察，那是沒什麼用的，正如很難用幾根線織出一塊美麗的波斯地毯。

　　當然，公司也需要堅持所建立的管理優勢，這方面通用電氣公司在全球做得最好。雖然大家都在模仿通用電氣，包括它在紐約州的克魯頓威爾管理學院、360度考評制度、鼓勵經理們合作的方式、末位淘汰制等，但很少有公司能達到通用電氣的水平。通用電氣的卓越之處不只是實現了一項管理的突破，而是長期地、堅持不懈地傾註於管理的改善，由此產生了一系列管理的突破。2006年通用電氣又推出一項領導力開發計劃，這項計劃旨在開發管理者提高公司的有機增長的能力。任何一家想學習通用電氣領導力的企業都會發現，跟上通用電氣的步伐絕非易事。

本文摘自《管理的未來》

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　　 21世紀，當颠覆性技術、可畏的競爭、分散的市場、全能的顧客、挑剔的股東都對管理提出新的挑戰之時，你的企業是否還在踐行所謂的“現代管理”？是否以為只要堅守20世紀甚至19世紀發明的這些管理理念就高枕無憂？如果真是這樣，你就大錯特錯了。“核心競爭力”概念首創者、曾一度改寫現代商業進程的管理大師加里?哈默又一次站到商業世界的前沿，向我們道出振聾發聩的事實：傳統的管理已經過時了！正是作者對商業世界如此真實的警醒，本書剛一出版便榮獲亞馬遜“年度經管類第一畅銷書”，哈默在《華爾街日報》評選的“2008年度全球100位最具影響力大師”排行榜中高踞首位！