資源分配剛性

　　有時候，變革的真實阻力並不是因為缺少戰略備選方案，而在於公司缺乏資源分配的柔性。公司里的普遍情況是，對遺留下來的還未結束的舊專案的投資逐年增加，而新專案卻很難申請到投資。這個問題非常嚴重，正是這個原因使許多公司喪失了未來的機會——他們總是在“是什麼”（What is）的專案中過度投資，並以犧牲“可能是”（What could be）的專案為代價。大中型組織中有許多典型因素阻礙了公司及時進行資源重新分配。

　　在大部分公司里，管理者的權力大小與他所能管理控制的資源數量直接相關，這就意味著，如果管理者失去了資源，就失去了原先的地位與影響力。不僅如此，管理者個人的成敗往往單一地取決於他所管理的部門或專案的績效。因此，即使新專案非常吸引人，管理者也往往從心裡拒絕將資源重新進行分配，不願將資金和人力投向新專案。當然，為了掩飾自己的狹隘，管理者往往打著“謹慎投資”的幌子，新專案於是被扣上了“未經檢驗”、“高風險”、“分散資源”的帽子。因此，雖然公司高層管理者每年都會很開心地劃拨上億資金進行專案投資，但中層或基層管理者若想挑選出幾位優秀人才並啟動新專案，或是申請一筆資金用於新專案的投資，就像虎口拔牙一樣困難。

　　此外，還有兩個因素助長了對現有專案過度投資的趨勢。首先，大部分公司中，新穎的想法處在買家壟斷的位置。（買家壟斷意味著只有一個買家，賣家壟斷意味著只有一個賣家。）典型情況是，當一個基層或中層的管理者獲得一個新穎的想法或理念時，他只能沿著指揮鏈向上一個層級（他的上司）提出資助申請。如果這個新專案與上司短期優先發展目標不一致，就很難獲得資助。做個類比，試想如果矽谷只有一家風險投資機構，那將有多少偉大的構想不見天日？通常的情況是，最後能成功獲得一家風險投資機構資助的企業家至少都曾經被數家風險投資商拒絕過。

　　其次，資源分配流程通常對新專案有偏見。典型的資源分配要求能確定判斷專案的數量、成本、時間和利潤，然而新專案往往很難滿足上述要求。預測現有專案線性擴張的回報率相對容易，而要預測一項前所未有的專案的回報率通常要困難得多。這正是風險投資機構不將資金投給單一初創公司，而是通過投資給多個初創公司來分散風險的原因。相形之下，大公司傾向於將每個新專案當成一個獨立的投資，因此相應地對專案確定性的要求較高，結果是只有那些對公司現有業務範圍影響最小的專案能達到這樣的要求。而當管理者將大量的金錢耗費在逐漸衰退的商業模式上，過度投資於回報率正在逐漸降低的專案上時，管理者則逐漸喪失了防範戰略風險的能力。

　　通過對企業戰略調整阻礙因素的簡單探讨，以下幾項關鍵的管理創新挑戰凸顯出來。

　　如何確保“令人不安的訊息”不會隨著組織層級的上升而被忽略或漠視？

　　如何構建能持續產生新戰略選擇的管理流程？

　　如何加速資源從遺留的專案中調出，重新分配給對未來發展更為關鍵的新專案？

　　接下來我們將對另外兩個面向未來的管理問題進行深入探讨，並補充上述挑戰清單。

本文摘自《管理的未來》

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　　 21世紀，當颠覆性技術、可畏的競爭、分散的市場、全能的顧客、挑剔的股東都對管理提出新的挑戰之時，你的企業是否還在踐行所謂的“現代管理”？是否以為只要堅守20世紀甚至19世紀發明的這些管理理念就高枕無憂？如果真是這樣，你就大錯特錯了。“核心競爭力”概念首創者、曾一度改寫現代商業進程的管理大師加里?哈默又一次站到商業世界的前沿，向我們道出振聾發聩的事實：傳統的管理已經過時了！正是作者對商業世界如此真實的警醒，本書剛一出版便榮獲亞馬遜“年度經管類第一畅銷書”，哈默在《華爾街日報》評選的“2008年度全球100位最具影響力大師”排行榜中高踞首位！