“背影”的力量
綠地在文化及團隊建設上具有很強的樸實性和務實性，上級不用權管人，不憑勢壓人，而是強調領導身先士卒，以身垂範，通過建立一種“背影效應”的團隊文化使之真正深入人心。
這種“背影效應”的形成與張玉良對自身一直的高標準、嚴要求有著密切的關係。房地產事業四部總經理黃敏康回憶，在他加入綠地的早期，只覺得張玉良這個人雖有能力但更多得益於一個好的平台，然而在之後的時間裡，黃敏康親眼見證了張玉良夜以繼日的奮鬥、付出，那種不斷自我施壓、銳意進取的精神，那種永遠向著更高處進發的激情和鬥志，讓黃敏康真正在心裡對張玉良產生了敬意。
在這種“背影效應”的基础上，張玉良給予了下屬充分的信任和放權。
對於綠地的中高層，張玉良的信任不僅僅意味著權力，還意味著責任。
以公司分管業務的副總裁為例，每一個副總裁都有自己具體負責的領域，在領域內副總裁擁有獨立的決策權，張玉良原則上不進行干涉。
在大部分國企中，事務的決策權往往隐藏在集體決策之下，一個事情需要交給總裁辦公會議或者董事會讨論並集體決策，有時候還需要送交上級部門審批。在這種方式下，最終承擔責任的是這個集體。
這樣做的壞處是手續複雜，不易進行快速決策。同時，當集體決策時，每一個個體的人都傾向於隨大流，即便有獨立的觀點也不一定會表達。出了事情，集體負責就意味著沒人負責。
在綠地，這樣的情況絕不允許發生，每一件事情都必須落實到人頭，由一個特定的人負責決策並承擔責任。
綠地的中層以上幹部早已經習慣了這樣的管理方式，因此，只要一發現事情總是第一時間根據情況作出決策，只有當事情控制住之後，才會考慮根據事情的程度向其他人匯報和反映。
作為一個集團，最關乎生存的莫過於公司的財務和資金。在財務上張玉良也鼓勵大家各顯其能去創造條件，有時候有人向他要錢時，往往會得到他的搶白：“我沒有錢，你自己去想辦法。”急了之後還會挖苦兩句，“去搶銀行吧，那里有錢！”
在他的鞭策下，每個事業部都學會了精打細算，把每一分錢利用到極致。在集團發展初期，當時負責集團財務工作的江林根也有很大自主權，有時候出現幾天的財務緊張，他不需要向張玉良匯報，自己就通過拆借資金緩解了情況。在張玉良還不知道的時候，江林根已經處理過無數次這樣的情況。江林根回憶說：“張總經常說，我找你來就是為了解決問題的，如果你做不好，那就是我找錯人了。”
綠地的文化就是在這種權責對等的緊逼下養成的，以至於每一個勇於承擔責任的人都可以得到最大程度的鍛煉，即便離開綠地，也會比同齡人成熟得多。
張玉良總是對他的手下講：“你要你的下屬怎麼做，就讓他們看你怎麼做。你要問我怎麼做，就看我怎麼做。”經過總結，人們把這稱為“背影”的力量。
漢代的李廣帶兵被司馬遷稱贊說“桃李不言，下自成蹊”，意思是他不會主動要求部下做什麼，而是通過自己的勇敢和行動來帶領部下去做。這一點與綠地“背影”的力量可謂是異曲同工。
綠地至今仍然保持著週六上班的習慣，然而，令人感到驚訝的是，這只是一種習慣，並非是強行的制度。
這種習慣來自於張玉良的帶頭。作為工作狂，張玉良有時候會不分晝夜地“騷擾”自己的下屬，許多公司的高管都曾經在半夜和週末接到過他的電話。張玉良本人在週六是工作的，當擺脫了工作日的煩瑣應酬之後，週六是一個利於思考和學習的時間。由於他經常打電話與下屬交流，久而久之，下屬們也都在週末自動跑到公司去上班。由張玉良帶動了高層，高層帶動了中層，中層又帶動了基層員工，結果到最後，週六上班就成了一種習慣。
當然，對於這種習慣綠地也足夠人性化，如果一個員工週六有事，他可以不去公司，即便去上班也可以睡個懶覺再去，沒有事的話可以提前走人。
2009年綠地成立了管理學院，成為“背影”力量又一重的制度保障。參加管理學院學習的大多是綠地的中層和第三層幹部，而授課人員一部分是外聘的教師，包括一些著名的企業家如郭廣昌、馮侖等；對綠地而言，更大的財富是另一部分授課人員——擁有實戰經驗的綠地自己的管理幹部。
這些幹部無不是身經百戰的實幹派，他們也許在理論上不如學院派，卻用自己的實際經歷告訴學員應該怎麼做：如何籌措資金？如何解決管理中的實際問題？如何與當地政府和社會打交道？如何進行營銷？如何保證工程的質量？甚至張玉良本人也成了授課老師，將自己的經驗傳授給學員。這種方式還能將綠地的文化貫彻下去，從上到下每一個管理者都知道綠地的底線在哪里，不能行賄、不能貪污，一切都擺在陽光下。若沒有一個統一的價值觀培養體系，當業務量越來越龐大的時候，很可能會出現問題。
通過統一的培養體系，綠地將一種新的思維——“合競思維”傳遞給了全體員工。在綠地內部，其往往被表述為“做政府所想，為市場所需”，而其核心就在於“合競”這兩個字。
在市面上，已經有人提到了競合的重要性，即競爭之中必須有合作，離開了合作的競爭有可能是兩敗俱傷。但是在很多人看來，合作是為了競爭，競爭仍然是第一位的。
綠地的戰略，將合作放在了更靠前的位置。雖然沒有明說，但從綠地的行動中始終可以看到，他們一直在尋求一條多贏的道路，在政府和社會受益的同時，實現綠地的價值。也即，以合作為主，其次才是競爭。
以南昌為例：綠地通過開發滨江豪園和綠地山莊，啟用了紅谷灘，帶動了象湖新城，使南昌的房地產水平提升了一大步，也使得這些地區的價值得到了提升，但綠地從其中所取卻十分有限。這種方式使得綠地尋找到了一種鋪向全國的模式，也讓綠地成為了最受各地政府歡迎的開發商。當房屋越來越成為人們的負擔、民怨越來越對準房產開發商的時候，綠地反而能夠獲得人們的尊重。政府官員往往對開發商避之而恐不及，但在綠地的專案奠基時，往往有高層領導站出來主持。
通過做政府所想，綠地還找到了一條不需要通過行賄和腐敗，就能成功拿地擴張的道路。
“一級帶一級，一級教一級”的方式是綠地“背影”力量的一種具體化和規範化，從而為綠地的階梯隊伍培養創造了好的環境。
這種方式還有助於培養綠地幹部隊伍的忠誠度。實際上，綠地的所有中高層幹部都把張玉良當做偶像，主動在重大問題上保持與總部的溝通。這樣，一方面總部大膽放權，讓管理者獨當一面；另一方面，管理者又主動與總部溝通，使總部對於各地的發展情況了如指掌。這種良性互動的形成，使綠地在各地的發展迅猛又不失秩序。
2012年，綠地集團邁入了第二十個年頭，這一年，綠地也完成了7年前許下的宏願——跻身世界企業500強。本書通過回顧綠地二十年走過的發展歷程，試圖解釋綠地怎樣以令人驚訝的速度發展壯大、進入世界500強。
在綠地的發展史上，企業掌門人張玉良的戰略眼光可謂無懈可擊，使綠地始終能保持多贏的局面——讓政府滿意、市場滿意、社會滿意。如何在紛繁複雜的環境中精準抓住每一次機會並順勢發展？如何順應時代發展實現當代國企的轉型升級？其核心理念有何獨到之處能令企業無論是在產業佈局還是商業模式等方面都頗具借鑒意義？綠地的二十年歷程，將揭開這些問題的答案。
這種“背影效應”的形成與張玉良對自身一直的高標準、嚴要求有著密切的關係。房地產事業四部總經理黃敏康回憶，在他加入綠地的早期，只覺得張玉良這個人雖有能力但更多得益於一個好的平台，然而在之後的時間裡，黃敏康親眼見證了張玉良夜以繼日的奮鬥、付出，那種不斷自我施壓、銳意進取的精神，那種永遠向著更高處進發的激情和鬥志，讓黃敏康真正在心裡對張玉良產生了敬意。
在這種“背影效應”的基础上，張玉良給予了下屬充分的信任和放權。
對於綠地的中高層，張玉良的信任不僅僅意味著權力，還意味著責任。
以公司分管業務的副總裁為例，每一個副總裁都有自己具體負責的領域，在領域內副總裁擁有獨立的決策權，張玉良原則上不進行干涉。
在大部分國企中，事務的決策權往往隐藏在集體決策之下，一個事情需要交給總裁辦公會議或者董事會讨論並集體決策，有時候還需要送交上級部門審批。在這種方式下，最終承擔責任的是這個集體。
這樣做的壞處是手續複雜，不易進行快速決策。同時，當集體決策時，每一個個體的人都傾向於隨大流，即便有獨立的觀點也不一定會表達。出了事情，集體負責就意味著沒人負責。
在綠地，這樣的情況絕不允許發生，每一件事情都必須落實到人頭，由一個特定的人負責決策並承擔責任。
綠地的中層以上幹部早已經習慣了這樣的管理方式，因此，只要一發現事情總是第一時間根據情況作出決策，只有當事情控制住之後，才會考慮根據事情的程度向其他人匯報和反映。
作為一個集團，最關乎生存的莫過於公司的財務和資金。在財務上張玉良也鼓勵大家各顯其能去創造條件，有時候有人向他要錢時，往往會得到他的搶白：“我沒有錢，你自己去想辦法。”急了之後還會挖苦兩句，“去搶銀行吧，那里有錢！”
在他的鞭策下，每個事業部都學會了精打細算，把每一分錢利用到極致。在集團發展初期，當時負責集團財務工作的江林根也有很大自主權，有時候出現幾天的財務緊張，他不需要向張玉良匯報，自己就通過拆借資金緩解了情況。在張玉良還不知道的時候，江林根已經處理過無數次這樣的情況。江林根回憶說：“張總經常說，我找你來就是為了解決問題的，如果你做不好，那就是我找錯人了。”
綠地的文化就是在這種權責對等的緊逼下養成的，以至於每一個勇於承擔責任的人都可以得到最大程度的鍛煉，即便離開綠地，也會比同齡人成熟得多。
張玉良總是對他的手下講：“你要你的下屬怎麼做，就讓他們看你怎麼做。你要問我怎麼做，就看我怎麼做。”經過總結，人們把這稱為“背影”的力量。
漢代的李廣帶兵被司馬遷稱贊說“桃李不言，下自成蹊”，意思是他不會主動要求部下做什麼，而是通過自己的勇敢和行動來帶領部下去做。這一點與綠地“背影”的力量可謂是異曲同工。
綠地至今仍然保持著週六上班的習慣，然而，令人感到驚訝的是，這只是一種習慣，並非是強行的制度。
這種習慣來自於張玉良的帶頭。作為工作狂，張玉良有時候會不分晝夜地“騷擾”自己的下屬，許多公司的高管都曾經在半夜和週末接到過他的電話。張玉良本人在週六是工作的，當擺脫了工作日的煩瑣應酬之後，週六是一個利於思考和學習的時間。由於他經常打電話與下屬交流，久而久之，下屬們也都在週末自動跑到公司去上班。由張玉良帶動了高層，高層帶動了中層，中層又帶動了基層員工，結果到最後，週六上班就成了一種習慣。
當然，對於這種習慣綠地也足夠人性化，如果一個員工週六有事，他可以不去公司，即便去上班也可以睡個懶覺再去，沒有事的話可以提前走人。
2009年綠地成立了管理學院，成為“背影”力量又一重的制度保障。參加管理學院學習的大多是綠地的中層和第三層幹部，而授課人員一部分是外聘的教師，包括一些著名的企業家如郭廣昌、馮侖等；對綠地而言，更大的財富是另一部分授課人員——擁有實戰經驗的綠地自己的管理幹部。
這些幹部無不是身經百戰的實幹派，他們也許在理論上不如學院派，卻用自己的實際經歷告訴學員應該怎麼做：如何籌措資金？如何解決管理中的實際問題？如何與當地政府和社會打交道？如何進行營銷？如何保證工程的質量？甚至張玉良本人也成了授課老師，將自己的經驗傳授給學員。這種方式還能將綠地的文化貫彻下去，從上到下每一個管理者都知道綠地的底線在哪里，不能行賄、不能貪污，一切都擺在陽光下。若沒有一個統一的價值觀培養體系，當業務量越來越龐大的時候，很可能會出現問題。
通過統一的培養體系，綠地將一種新的思維——“合競思維”傳遞給了全體員工。在綠地內部，其往往被表述為“做政府所想，為市場所需”，而其核心就在於“合競”這兩個字。
在市面上，已經有人提到了競合的重要性，即競爭之中必須有合作，離開了合作的競爭有可能是兩敗俱傷。但是在很多人看來，合作是為了競爭，競爭仍然是第一位的。
綠地的戰略，將合作放在了更靠前的位置。雖然沒有明說，但從綠地的行動中始終可以看到，他們一直在尋求一條多贏的道路，在政府和社會受益的同時，實現綠地的價值。也即，以合作為主，其次才是競爭。
以南昌為例：綠地通過開發滨江豪園和綠地山莊，啟用了紅谷灘，帶動了象湖新城，使南昌的房地產水平提升了一大步，也使得這些地區的價值得到了提升，但綠地從其中所取卻十分有限。這種方式使得綠地尋找到了一種鋪向全國的模式，也讓綠地成為了最受各地政府歡迎的開發商。當房屋越來越成為人們的負擔、民怨越來越對準房產開發商的時候，綠地反而能夠獲得人們的尊重。政府官員往往對開發商避之而恐不及，但在綠地的專案奠基時，往往有高層領導站出來主持。
通過做政府所想，綠地還找到了一條不需要通過行賄和腐敗，就能成功拿地擴張的道路。
“一級帶一級，一級教一級”的方式是綠地“背影”力量的一種具體化和規範化，從而為綠地的階梯隊伍培養創造了好的環境。
這種方式還有助於培養綠地幹部隊伍的忠誠度。實際上，綠地的所有中高層幹部都把張玉良當做偶像，主動在重大問題上保持與總部的溝通。這樣，一方面總部大膽放權，讓管理者獨當一面；另一方面，管理者又主動與總部溝通，使總部對於各地的發展情況了如指掌。這種良性互動的形成，使綠地在各地的發展迅猛又不失秩序。
本文摘自《勢在人為》
2012年，綠地集團邁入了第二十個年頭，這一年，綠地也完成了7年前許下的宏願——跻身世界企業500強。本書通過回顧綠地二十年走過的發展歷程，試圖解釋綠地怎樣以令人驚訝的速度發展壯大、進入世界500強。在綠地的發展史上，企業掌門人張玉良的戰略眼光可謂無懈可擊，使綠地始終能保持多贏的局面——讓政府滿意、市場滿意、社會滿意。如何在紛繁複雜的環境中精準抓住每一次機會並順勢發展？如何順應時代發展實現當代國企的轉型升級？其核心理念有何獨到之處能令企業無論是在產業佈局還是商業模式等方面都頗具借鑒意義？綠地的二十年歷程，將揭開這些問題的答案。