戰略決策與實施（10）

　　（1）以公司持續穩定的高速增長為驅動因素，由高層推進西方科學管理方法

　　中興通訊雖然已有了QC小組和團隊專案，也獲得了ISO 9000認證，但隨著公司的快速發展和產品多元化，公司領導需要不斷檢讨、追蹤最新、最好的質量管理方法及工具。公司高層通過與國際客戶的溝通和考察，不斷學習最新的管理知識，認為在衆多大型公司成功的六西格瑪的理念就是以客戶為中心，以數據事實為依據，是實現合並質量系統和公司文化的手段，並且可以將專案責任量化落實到基層的每一個員工身上，並提供持續穩定的高速增長，改善了動力系統，能夠從企業文化的角度形成企業全新的質量理念，變制度的被動為員工的主動，十分切合中興的現狀及文化，因此，2001年開始，由侯為貴牽頭，在全公司範圍內開展了六西格瑪管理的系統培訓和實施。

　　（2）以專案帶頭人為核心實施全方位分批量的培訓工作

　　中興通訊在引進六西格瑪管理方法時，是將通用電氣作為標桿企業來學習的。公司引進了朱昆宇為專案帶頭人，他加入中興以前曾經在摩託羅拉、通用電氣這樣的企業就職，並成功取得了通用電氣的六西格瑪黑帶大師資格，這是中興通訊推行六西格瑪管理最稀缺的人才資源。由朱昆宇提出方案並不斷調整指導，2001 年，中興從研發、市場、綜合管理、物流等部門選了27名業務骨幹參加培訓，由摩託羅拉大學組織41天的課程，代價是170萬元人民幣。第一期培訓結束後，中興選擇了康訊公司試點六西格瑪專案。康訊是整個公司採購和生產制造中心，有員工1 500多人。公司要求：如果經過培訓考試，半年內不能取得"綠帶"資格證書，此領導的崗位就要讓出，由公司進行競聘，這與通用電氣公司的領導若沒有六西格瑪的理念，不是"黑帶"，在通用電氣就沒有發言權的做法相同。考試包括理論性考試及與本職工作相關的專案實踐考核（從立項到執行都需要評審），然後管理幹部再給下屬灌輸思想，逐層推進，並制定了一套機制實施之。

　　（3）建立與專案相匹配的組織，由公司高層協調管理方法的實施，形成企業文化的一部分

　　中興成立了由侯為貴挂帥的六西格瑪戰略委員會和辦公室，將實施六西格瑪管理作為公司長期的戰略任務。六西格瑪辦公室（完全獨立於質量部），由殷一民時任高級副總裁，整體協調各優化專案的實施。包括侯為貴在內的公司高層給予了極大的支援。這對六西格瑪的最終成功起到了決定性的作用。一般而言，開始階段的六西格瑪工作是從上（領導）往下（基層員工）壓，到了實施階段，才會關註由下往上的推力，大的方向確定之後，六西格瑪體系也就成了企業文化的一部分，成為員工習慣遵循的法則。

　　到了2002年一季度末，六西格瑪專案比2001年增長了三倍，並覆蓋了所有以提高客戶滿意度，提升產品品質和服務質量及工作流程效率為目的的業務領域。

　　

本文摘自《中興通訊成功之道》

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　　 本叢書是“中國式企業管理科學基础研究”專案的成果。該專案是國務院領導批示、財政部支援的專案，由國務院發展研究中心、中國企業聯合會、清華大學於2005年聯合發起，通過對中國式企業管理背景、成功企業案例、管理專題和理論等的研究，總結概括中國企業發展的基本模式和經驗，並將中國模式概括到理論高度。
　　中興通訊是全球領先的綜合通信解決方案提供商。公司為全球140多個國家和地區的電信運營商提供創新技術與產品解決方案，本書通過對中興通訊的發展戰略與歷程的調查與研究，向讀者呈現了一個民族通信企業的輝煌崛起之路。